馬雲的用人潔癖：「野狗」員工對企業危害大，要毫不手軟的殺
生活就像一盒月餅，你永遠不知道你會拿到什麼。
9月12日，距中秋節還有三天。Leon Lee是阿里巴巴集團安全部門的一名普通技術人員，這個中秋節他計劃去拜訪親戚，但公司之前發的月餅已經被他送人，他打算在公司內部活動中搶購一盒。
幾天前，阿里給每位員工都發了一盒月餅作為節日福利，月餅沒發完，還剩幾百盒。阿里於是臨時發起了一場內部秒殺活動，員工可以進入預定網頁，以成本價搶購月餅。
12日下午2點，Leon Lee點開秒殺頁面，但沒搶到。他發現有人在用程序腳本搶購，「我也得寫個腳本，要不然搶不到了。」他對旁邊的同事說。很快，一個運作原理類似12306搶票插件的JS腳本寫好。下一波月餅搶購時間在下午4點，他定好程序時間後，放心地繼續工作了。
4點一到，Leon Lee打開頁面查看，卻瞬間傻眼了。秒殺頁面沒有在搶購成功後跳轉到支付頁面，而是一直點擊秒殺。此時，腳本已經幫他搶到了16盒月餅。Leon Lee趕緊給行政打電話，表示要退還搶到的多餘月餅。但接下來的一切令人猝不及防。
半個小時後，Leon Lee被約談。下午5:30，人力部門準備好了解約合同。下午6:00，他被正式開除。和他一起的，還有安全部門另外三位員工。據阿里官方通報，他們四人一起刷了124盒月餅。
「敬畏手中權力」
9月14日晚，阿里巴巴集團首席人力官蔣芳代表公司管理層在阿里內網貼出內部信，信中正式公布，12日的秒殺活動中，共有五名員工遭開除。第五名員工是阿里云云盾的安全技術負責人葉敏，2010年加入阿里，職稱級別達到阿里技術線的P8級，屬於資深專家，是阿里的中層管理者。信中還透露，參與決定的包括阿里巴巴董事局主席馬雲。
「阿里內部首先普遍反感違規搶月餅行為，但聽說涉事員工被開除，大部分人很震驚。第二天事情在知乎上傳開後，內部開始出現同情的聲音，尤其在知道同事有自首情節，且並未真正交易後，一些人開始討論是否處罰過重。」阿里巴巴集團中層技術人員王南南告訴本刊記者。
事實上，用編寫腳本代碼方式秒殺月餅的不止5位員工。阿里一位匿名員工在知乎上自述，「我也經歷了從開始沒搶著，到寫了一個腳本來搶月餅的過程。」根據他了解的情況，他身邊至少還有兩名同事也是採用腳本形式搶購月餅。而他們比被開除的同事幸運的地方在於，他們在腳本中加入了限制嘗試次數的變數，因此搶到的月餅沒有超出每人限購3盒的範圍。
被開除的員工之一葉敏在知乎上公開表示，「作為從事網路安全的，我看到這種秒殺都會習慣性地想去試試手。」他對此解釋為，這是對技術的好奇心。抱著隨手測測的想法，葉敏編寫了一個腳本，為了不造成太大影響，他也設置了限制嘗試次數的變數，將循環次數定為3。到點後，他搶到了3個訂單，一個訂單3盒月餅。他並不是真的想買月餅，因此沒有進行付款。事情的走向卻已經超出他的預期。
9月14日的內部信中，阿里官方表示，處罰這麼重，「因為阿里是一家把權力真正下放到每個普通小二手裡的公司……我們必須反覆提醒自己，要善待手中的權力。」結尾處再次強調，「唯有學會約束自己的慾望，尊重自己的能力，敬畏手中的權力，我們才擔得起億萬客戶的信任和託付。」
在此之前，阿里更是在9月13日公開回應，辭退幾名員工的理由是，「安全部員工身為平台規則的捍衛者，違背崗位職責，使用工具作弊的行為觸及了誠信紅線。」
Leon Lee對阿里的開除理由提出異議，「我承認我用了腳本，對其他人不公平，處理結果我沒意見。但這都能上升到價值觀、誠信、不當獲利？」
在月餅秒殺頁面存在漏洞的客觀條件下，阿里的回應也成了大部分人爭論的焦點，企業價值觀能作為解聘理由嗎？這種界限模糊的主觀因素如何界定？價值觀的最終解釋權掌握在誰手上？
「狗」和「野狗」，殺！
「阿里是一家很特殊的公司。很少有公司像阿里這樣把價值觀放到一個很高的高度來談，並且可以因為價值觀而秒殺一個人。這次事件，只是再次彰顯了阿里高管的道德潔癖。」王南南對本刊表示。
這一切的起點在阿里創始人馬雲身上。
馬雲的英文名叫Jack Ma，但時常有人開玩笑說：他應該叫Jack Mao吧？他對此並不排斥。
2001年到2003年，阿里巴巴初創時期，為了凝聚團隊人員，馬雲推行過三種「毛澤東式」管理運動，其中就包括「以延安整風運動來統一價值觀」，「通過運動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司」。
創立之初，馬雲帶領阿里的初創團隊提出了20多條有關企業文化、價值觀的準則。2001年時簡化成九條，被馬雲稱為「獨孤九劍」。2004年再度簡化，精鍊總結了六條，稱為「六脈神劍」，其中包括客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。在阿里的考核體系中，績效和價值觀各佔50%的比重。
今年9月10日，馬雲在公開課「湖畔三板斧」中再一次強調企業的價值觀。「我們十多年來每個季度都考核價值觀。每年的年終獎、晉陞都要和價值觀掛鉤。你業績好，價值觀不行，是不能被晉陞的。」
圍繞阿里兩大考核指標構成的坐標軸上，根據績效評估，員工可被分為明星、狗、野狗、牛和小白兔五個類型。
明星指的是業績優秀，價值觀符合阿里文化的一類員工，也常被形容為「獵狗」。「牛」是部分中堅骨幹力量，價值觀跟績效都不錯。「狗」沒有價值觀，也沒有業績，手起刀落就「殺」掉了。人特別熱情、善良、友好，但業績總上不去的是小白兔，也要「殺」，但之前可以給一次機會。業績很好，但價值觀特別差，根本不講究團隊精神、質量服務的，阿里稱之為「野狗」，「殺！我們毫不手軟，殺掉他。因為這些人對團隊造成的傷害是非常大的。」馬雲說。
阿里有一句話是「平凡人做非凡事」，在王南南看來，要把一群平凡人組織起來做到非凡，精神力量就顯得很重要。「阿里長期以來不是一個高大上的公司，」從B2B起步，是一個典型的銷售起家公司，「人員很吊絲，做的業務也不高端，馬雲是用自己的精神力量把一群人團結起來，才獲得成功。」王南南總結道。
這套價值觀從馬雲開始，影響到十八羅漢（阿里巴巴的18個創始人），再到如今的管理層。
創始人之一、現任螞蟻金融服務集團CEO的彭蕾在2011年接受採訪時表示，「阿里巴巴的發展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推價值觀的話，我們的價值觀就會像手裡抓沙子一樣，一點點流失光。」
阿里巴巴首席客戶服務官，同樣也是創始人之一的戴珊此前是馬雲的學生，作風低調，很少接受媒體採訪。《中國企業家》在2011年採訪她後，評價道：她講起阿里巴巴的價值觀時滔滔不絕，「認同我們價值觀的，這裡是你的天堂，如果你不認同，這裡是你的地獄」。
阿里巴巴執行副總裁、參謀長曾鳴2011年給新員工做培訓，當時放了一段1990年2月20日的視頻，那是阿里巴巴創立的第一天，視頻中是馬云為「十八羅漢」演講，講阿里巴巴的願景、使命、價值觀。那也是曾鳴第一次看到這個視頻，「一看，價值觀這21年好像一點兒都沒有變。」
「聞味官」
對價值觀的高度要求也決定了阿里巴巴「道不同不相為謀」的原則。「阿里很強調精神氣質上相近的人，一起做事情。」王南南對本刊說。
阿里的管理制度是業務管理和人事管理雙線並行，其中，人事管理制度指的是阿里的HRG模式，也是把控阿里思想方向的主力軍。這一模式從2004年前後開始打造，馬雲在人力資源體系上照搬紅軍的「政委」系統，根本原則是「把支部建在連隊上」。阿里內部的培訓資料顯示，2005年大火的國內影視劇《亮劍》和《歷史的天空》，也為馬雲打造這一模式提供了不少靈感。
阿里巴巴的前首席人才官、現阿里影業首席運營官鄧康明曾介紹，這一模式的基本配置是，在每一個業務經理身邊配置一個「大政委」。經理業績出色，但在選人、組織和文化上會稍有欠缺，因此阿里巴巴配置另外一條線，讓一個對組織建設有經驗的人輔助經理，幫他建設好隊伍。
此外，業務經理有時可能只會考慮到短期的目標想法，這時「政委」需要在方向上進行指導，保證採取的做法是符合阿里巴巴道德和價值觀念的。因此，阿里的人力資源專員一方面要對思想、方向進行引導和幫助，另一方面，對於業務線的決策，他們也有龐大的制約及制衡權。
曾在阿里擔任HR的趙冬存撰文指出，阿里HR需要用10%到30%的時間坐到所有的業務會議中間去，了解業務，提出專業意見。還有50%到60%的時間在和員工訪談，「阿里的HR真的就像電視里演的那些政委一樣，要了解員工的各種情況：他要買房子么？他妹妹要買房子么？他娃要讀小學和幼兒園？他現在工作中間遇到困難沒？是否需要團隊中其他人的配合……」
為了保證價值觀的純正，阿里內部還有一個特別的非官方職位——聞味官。在阿里巴巴的面試流程中，最後一關通常會放一個資深的「老阿里人」，他們可能從面試的幾句閑談中就能了解應聘者是不是和阿里巴巴一路的人，這背後代表著是否有同樣的價值觀，或者同樣的夢想，大家能否在一起工作。王南南介紹，聞味官並不是正式的崗位，通常由阿里的HR來負責相關工作。
一位匿名的阿里前員工講述了她的相關經歷。這名員工入職工號2字開頭，是阿里早期員工之一，職位是天貓（當時還叫淘寶商城）某垂直類目的資深運營。
在她的記憶中，整個面試過程很順利，但她還是不幸栽在了最後一步。臨結束時，聞味官起身說，「面試就到這兒啦，和你聊天很愉快，我們會儘快通知你結果。」
這名前員工以為面試已經全部結束，整個人放鬆下來。在送她出公司的路上，聞味官狀似不經意地問，「你從上海換到杭州工作，你男朋友願意嗎？會一起過來嗎？」
她隨口回答，「無所謂啊，適應一個新城市很新鮮，我自由開心就好。」
因為這個回答，她在面試環節上被一票否決了，聞味官認為這表現出她愛自由、不穩定、不太受控等性格。最終是她的直屬領導因為她優秀的簡歷，堅持錄用。
阿里的HRG模式遭受了不少爭議。月餅門事件中，不少新舊員工吐槽，阿里的HR官僚氣太重，一票否決權力太大等。去年阿里的一位HR偽造與員工的離職談話，馬雲以「每個人都會犯錯誤」的理由留下了犯錯的HR。在大量工程師看來，這才是實實在在的誠信問題。兩起事件的不同處理結果也引來一片「雙重標準」的質疑聲。
王南南解釋道，「兩起事件的決策流程是不同的。這次月餅門中，做出開除決定的是業務主管，而非人事部門，幾位同事只是碰到了一個有強烈道德潔癖的主管。高層本身也有不同聲音，但覆水難收，只好如此。」
「這就是阿里」
月餅門事件爭論正激烈的時候，有人提出，如果這件事發生在Google、Facebook等公司，會是這樣的結果嗎？
Google技術合作經理鄭群分享了一個關於免費T恤的故事。他第一天去Google上班時，同事將他從新員工培訓班領回來，途經公司二樓的兩個大鐵櫃。同事對他說，「這個地方你以後會常來的。每周有三次會有人把印著Google徽標的免費T恤放在這兒。」
為了不讓員工養成守株待兔的習慣，往大鐵櫃里裝T恤的時間並不固定。此外，人多衣少，Google的程序員們只能想盡辦法搶T恤。
最開始有人在柜子對面的房梁裝上攝像頭，通過搜索攝像頭的伺服器地址，可以第一時間知道新T恤是否被放到柜子里了。後來得知這個方法的人越來越多，伺服器總是超載。又有人寫出了一個「T恤警報器」的郵件程序地址組，只要訂閱郵件，T恤一來就可以第一時間收到郵件。
再後來，T恤警報器也不管用了，但Google內部討論版上三天兩頭就會有人提出新點子，藉助技術搶T恤。沒有人因為搶免費T恤而受罰，這一行為還被Google評為工程師文化優秀案例。
值得注意的是，Google在技術的基礎上也增加了規則。鐵柜子旁貼著一張「Don』t Be Evil（不要邪惡）」的告示，其中列出了幾點要求：請只拿取自己需要的數量，一到兩件就好；請為他人著想；請不要把Google當做個人衣物提供商。
不論如何，不少工程師在圍觀月餅門事件後，還是對阿里灰了心，認為其沒有工程師文化。涉事員工之一的葉敏更是公開表示，除了以前的同事，阿里已經沒有什麼東西讓他留戀，從此「阿里一生黑」。
但一個需要正視的事實是，阿里一開始就不是一家以科技、技術起家的企業。王南南認為，「阿里是一家做電商的公司，誠信是商業的根本。」
而作為阿里巴巴集團技術部門的一位中層管理人員，王南南沒有正面回答有關阿里工程師文化的問題，只是再次強調，「月餅門是一次偶發事件，所有的結果在於碰到了一個有道德潔癖的老闆。這潔癖來自阿里長期堅守的價值觀，阿里是這麼成長的，也會這麼堅持下去。無他，這就是阿里。」（Leon Lee、王南南為化名）
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