私人展館和策展人才流失

我曾經在中國的一家機構工作了十個月。這家機構的領導層顢頇無能，毫無經費規劃，缺乏透明度，不尊重專業策展知識，甚至連一些最基本的事情，比如對供應方的預算及付款都做不好。在那段日子裡，我就差沒有把「人殺」刻到我卧室的牆壁上了。他們還散播了關於我職業操守的謠言（比如指控我和畫廊之間存在貪腐交易——而我確定他們自己才是此類行為的行家），他們還斷絕了我的資源，使我沒法好好地安裝藝術品。我喝了太多杯不知真假的波爾多葡萄酒，隨後我意識到是時候離開了。

然而為時已晚，我的言談舉止變得和這個活死人演藝團的成員無異，每天我都充滿了憤怒。在我離開以後，我的朋友們遇到我都說我看起來好多了，連我的皮膚都恢復了光澤，頭髮也比之前多了。我們見面的時候，我也不再喋喋不休地向他們傾倒負能量了。我被治癒了，恢復了平衡，心平氣和，在一年的好時光中重新正正常常地做人。幾個月後我聽說了在另一些機構中工作的機會，儘管它們看起來資金充裕，並且領導者都是有頭有臉的人物，我想：「還是算了吧，除非有內部眼線向我保證機構的品質，不然我可沒法在一個威權統治的怪異世界中再活上一年——在那裡任何熱誠並有理想的策展團隊都沒法做出什麼有趣的事來，更重要的是，無法避免自上而下的屎尿澆灌。」

攝影：袁小鵬 / Photograph by Xiaopeng Yuan

但是，我寫這篇文字的用意不是罵人泄憤——而是為了將讀者的注意力引至一個非常真切的現實問題：中國展館領域中顯著存在的頻繁人事變動以及展館體系內日益加劇的人才流失。我認為此種人員更迭、人才流失的根本原因在於高層管理者信任及經驗的缺乏。我的同事們是否還堅守著崗位呢？包括幾位行政管理人員在內，這家機構已經有六人辭職了。但他們中的大多數仍然尸位素餐，因為他們知道，一旦辭職，不過是從一個機能失調的展館轉入另一個機能更加失調的展館而已。他們還是待在自己所熟知的那些魑魅魍魎身邊算了——他們已經沒有精力去和陌生的牲口磨合，了解新環境中畜生的喜好了。

離職以來，我有大量的時間和機會與那些近期離開中國境內展館的策展人交流。他們和我交流了他們的經驗和遇到的挫折。我在此不會說出他們以及我自己的姓名，以便保護他們和我的前同事。為了寫這篇文章，我與十個非同尋常的策展人進行過訪談或者非正式會話，目的是摸清這場策展瘟疫的發病範圍和劇烈程度。

我普遍的感覺是，他們的幻滅和醒悟已達紅色警戒。「『夢想』兩字太沉重」，一位年輕的展館從業人員如是說，他最近離開了一家亂成一團的上海機構，辭職的時機恰恰趕在其開幕展之前。「對於絕大多數人來說，工作是謀生的手段，獲取社會地位的工具，與所謂的理念或者夢想全無關係。藝術機構也不過是一個世俗組織，或者說『工作單位』而已，在這裡謀事，也不過是一種職業選擇罷了。故此，在個人夢想和組織機構之間存有根本性的衝突。」

另一個正準備去海外留學的年輕展館工作者告訴我：「在紐約，你必須要有一個夢想，不然待在那邊就毫無意義了。沒有夢想而生活在紐約幾乎是不可能的。而在這裡，恰恰相反，你最好什麼夢想都別有，不然完全活不下去。」

也許有人會說，夢想是一種奢侈品，沒有夢想雖然讓人喪氣，但也不是多麼嚴重的問題吧？這裡必須澄清一點：問題的關鍵在於，沒有人尊重這些人的專業知識，他們所面臨的不僅僅是無法擁有夢想，而是壓根不能正常工作。他們身陷於各種文案和無休止的會議——這種會議簡直就是折磨。留給他們探索和調研的時間少得可憐，而親自拜訪藝術家工作室更是千年難遇的稀罕事——這需要事先向上級遞交申請，得到批准才可以前往。

因為頂級管理層的內心是如此缺乏安全感，所以他們用人的時候傾向於僱傭那些二三十歲的年輕人；有些人在海外留學，獲得了碩士或博士學位，甚至擁有年頭不算短的工作經驗，但卻還是不得不淪落到去做策展助理或者製作人——他們做些啥呢？不過是些行政性的工作，比如起草協議書，承接從會議室另一端傳來的館長的高調諭旨，而這些館長本人則是連一頁藝術史都沒讀過的。

「概念，目標和計劃不斷地變來變去，而絕大多數的投入都打了水漂」，一位在中國機構工作的外國策展人這麼告訴我，「我的職位就變化了好幾次，因為他們不斷新雇一些莫名其妙的人過來，帶來『新概念』，導致毀滅性的結果」，他哀嘆道，「策展人在中國看來是根本無法獨立工作的，通常來說最後拍板的人，要麼是展館的贊助人，要麼是某個黨員。」

在《今日策展：想像中的實踐性公共責任》一文中，紐約現代藝術博物館的前館長、資深策展人羅伯·史陀強調了存在多元化聲音的必要性，允許不同意見以及爭論是現代和當代藝術的內在本質化特徵：「我能向你保證，在保持一個機構正常運行，維護團結合作的前提下，仍然存在容納異議的空間，而且這對組織展覽，收集展品等實際工作是有益處的。容納異見是非常必要的，因為現代及後現代藝術（長遠看來，我認為後者不過是前者發展的中間形態而已）本身即是作為對於『藝術應該是什麼』以及『藝術應該成為什麼』之問題的爭議而存在的。」[1]

從為數不多的一些展館所吹捧的高知名度策展人身上可以清晰地看見策展人才的缺失。余耀德美術館甚至成立以來都沒有一位副館長，最近他們聘用了董道茲（此前效力於北京長征空間)，而此次合作終究沒能長久。龍美術館執行館長黃劍最近在發佈於雅昌藝術論壇的一篇文章中公開聲稱：「我們龍美術館館內不設策展人職位，因為在現在這個社會當中聰明的頭腦都是共用的（他的意思是，策展人可以作為一次性職位來聘用），信息是通暢的。館內重要的或學術上有爭議的展覽一定要請好的優秀策展人把關。」

他同時也指出，如今許多策展人已經忙得沒法子策任何什麼東西了：「在與很多策展人的接觸中發現很多大牌策展人確實很忙，有時候邀請策展人他只是給我們一個創意，在某個時間點給你一篇文章，所以他沒有起到本質上的作用。所以我們分成兩塊：重要的展覽一定要請優秀的負責任的策展人來做；另外一些有兩種選擇：一種是自己策劃，等展覽相對成熟之後再邀請學術主持。」

不設常駐策展人的做法看來已經是常規而非例外了：讓我們看看其他上海的展館吧。上海當代藝術博物館的館長是龔彥，但誰是主策展人呢？上海民生現代美術館和上海二十一世紀民生美術館又如何？除了外灘美術館、OCAT當代藝術中心上海館和震旦美術館之外，絕大多數滬上藝術機構皆未設策展職位；相對地，他們有著一幫無形貌無面目的官老爺，藏身於他們舒適的辦公室內，沏著熱騰騰的茶。

這種「無頭展館」綜合症在私人展館中尤其嚴重，特別是那些由有錢收藏家創立的博物館和畫廊。「我想，這種情況在中國相當普遍」，上文提及的那位外籍策展人如是說，「當一位私人業主介入，你就得面對沒完沒了的『拍腦子』，而這些隨心所欲的變動往往帶來荒誕可笑的結果，你只能委曲求全，折中妥協。」

我在北京同另外一位策展人的交談中，他重複了同樣的話題：展館的建立者不僅缺乏定位方面的遠見，甚至乾脆地拒絕以年度為時間單位規劃展覽。情況糟糕到一場展覽結束了，下一場卻還沒有定。「我們的問題在於沒有任何指導；我們都在瞎轉悠。這是許多私營展館共有的問題，他們從來不算經濟賬，也不知道如何做預算。他們會在第一場展覽上花七百萬，而當年剩餘的預算總共只剩下三百萬。」

在這種管理鬆弛，規則混亂的環境中，順服和聽命就成了一種優點——我甚至聽說過職員以當眾向其老闆表忠心的極端諂媚形式為自己掙得了策展獎項和一筆可觀的現金獎勵。

管理經驗的缺乏意味著僱人更多依賴關係網。在某家機構，接近百分之四十的策展成員彼此都沾親帶故——有些直接就是血脈相連的至親——坦白地說，我覺得那些家庭餐廳在用人上還比這些展館更加講究策略呢。

此種裙帶關係或許源於世代考量，我們在北京的受訪者如是說：「這也是個世代問題，因為展館的建立者大多是五十歲上下的人，他們很難信任二三十歲的年輕人。但是中國此前並不存在策展培訓，所以絕大多數在這個領域中受過正式訓練的人都不太老。而展館建立者和擁有者們更樂於信任與他們年齡相仿者。你向他們介紹說『這是個很不錯的藝術家』，你給他們看他的藝術簡歷，你費勁口舌向他們解釋；但他們卻壓根不把這個領域的規則當回事。他們只願意從同年齡同背景的人群中尋求建議和意見。」

這種任人唯親的風氣到處流行。我的一個好友將此稱為「哥們兒」習氣——讓身邊稱兄道弟的人出主意，或者乾脆就請朋友哥們幫著張羅展覽的事。另一位策展人告訴我，在她供職的機構中，對於高管們而言正常的做法是基於多年老友的建議來做決定，全然不考慮任何與他們沒有交往的藝術家的觀點。我的一位藝術家朋友簡要地總結說：「嚴謹的策展人沒有權威。有權的策展人僅僅將權力用於獲取私利。」我在一個工作會議上曾被告知：「對於我們來說，重要的是發展與畫廊和藝術家的關係。」而這樣的話事實上出自一個以權謀私者之口。

另一位有著豐富國內外工作經驗的策展人評論道：「私人藏家是最糟糕的群體。他們希望僱傭的不過是傀儡——他們最不願意用的就是有腦子的人。他們考慮的不過是在玻璃櫥里展示他們的收藏而已。這是一個被標榜為公眾機構的私人機構——它完全沒有公眾性。它只在藏家已經不復在世時——如佩姬·古根海姆——才成立。」

但同時，既然這些私營展館沒有基金支持，有強力的領導掌舵也在情理之中。「在中國，你通常需要有一個關鍵人物來平衡人們與政治資源之間的關係」，我們在北京的策展人如此說，「你需要掌握大量資源的人。但如果你自己不是擁有大量資源的人，而你又失去了這樣的人脈，那麼你將無法繼續運作你的場館。」

也許可行的解決之道是將這些有權有勢的人納入展館的董事會——此類董事會同時也兼具審查和平衡系統的功能，可以稍稍壓抑那些流氓式的領導。我們在北京的策展朋友說，這個套路在尤倫斯當代藝術中心運作得不錯：「尤倫斯基金會具有舉足輕重的地位。他們給出理念，建立起一個資金模型以管理團隊。許多私營展館根本沒有基金會，也沒有理解藝術或者懂得如何運營展館的人才。故而我認為如今這些私營展館完全是處於混沌狀態。它們大多缺乏一個良好的經營模式，因此難以向前發展。」

然而，要說行內只是暗無天日亦非實情，也有較為開明的機構存在。例如，一家在上海的美術館的一位策展人告訴我說，他們以相當獨立的方式運作，同時在最小限度上與他們的資助方——政府機構或者其他派系——發生矛盾：「我們沒有任何來自館外的指令。我們每年向主席及委員會提交一個年度報告，但他們並不介入館方事務。他們並不給你一個現成的項目命令你去做。他們會提出一些批評。雖然他們有權這麼做，但他們還從來沒有否決過任何一個展覽提案。」

這位策展人與我採訪的其他大多數人不一樣，他感到自己的策展專業知識得到了充分的尊重，甚至提到組織中的前輩在稱呼他的時候會使用敬語——這是略微超出他本身年齡所應得的尊敬。

「我可以做自己的規劃，在大型展覽上出力。我自己的項目被很好地接納了。最重要的是，我感到自己的知識和意見受到尊重，體現出了價值。對於策展人和評論家來說這是最要緊的事情。」

作為曾在多類不同展館環境中工作過的人，他習得了一些不錯的生存策略：「我很能察言觀色，捕捉信息。我與大多數事務保持距離，從不過分接近。如此一來，你就能保護自己。最好是與方方面面都保持良好關係，兩邊取巧，八面玲瓏。」

他也認為策展人應該擔負起更多的責任來，並且切實地販售他們的理念：「我覺得多數策展人必須擁有一個更強的性格，更加實際地把東西推出來。在整個進程中，策展人被排擠是很自然的。有時候策展人沒有奪目的學院背景，而文憑在藝術界也是必要的硬體。他們要讓他們的實踐變得更加有說服力。」

他還相信，藏家會與時俱進，變得越來越開放，越來越容許策展人來管理他們的收藏：「起初，你會覺得自己來管理這一切就好；慢慢地你意識到最好還是請人來替你操心。被僱傭的人當然得拿出十八般武藝來說服僱主相信他們能把活做好。說到底我是個樂觀主義者。也許到了下一代人一切才會變好。在藏家的家族後代眼中，藏品更多是先人遺物而非自己的所有物。舉例來說，對於你自己剛剛買來的一隻包，你不過是自己拿來用罷了；但如果這是一隻你媽媽送給你的柏金包，那你大概不會輕易使用，而是會把它好好地保存起來。」

與此同時，有許多策展人逃離本行，投身其他領域：例如獨立創業或者為畫廊、拍賣行工作。正如紐約哈萊姆畫室博物館的塞爾瑪？金所說：「為此實踐在一個機構中的存在尋求途徑可能是另一回事。這猶如處身一段情感之中，你是肉食者卻和一個素食者結了婚。在一些途徑中，這完全沒法辦，但還是有其他途徑存在。」獨立領域是藝術界的重要孵化器，這確實是事實。但問題在於它不過是食物鏈的一環而已。通過嚇跑人才，我們的私營展館極大地破壞了藝術生態——誰來培養我們的下一代策展人呢？誰來運營和支持大量的展館呢？在接下來的年頭裡，哪些美術館工作者會將其職責要務納入政府的文化事業發展呢？讓一群人偶或傀儡來幹麼？

[1] 馬琳科拉、保拉、史陀、羅伯特等編：《我們如何做，我們做什麼，我們不做什麼，『今日策展：想像中的實踐性公共責任》，費城首創展，費城：二零零一年，第十頁。

編輯：江兵

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