職場如戲，你是否拉了個人與你一起演？

前些日子，真人版「美女與野獸」熱映，讓貝兒和王子一炮走紅。但是今天我們要提的不是裡面的貝兒和王子，而是追求貝兒的惡棍「加斯頓」以及，從追隨加斯頓轉變為與之反目的「來福」。因為，加斯頓與來福的關係恰巧引出了我們今天所要講的一個概念： 「共謀關係」。

人生如戲，職場更是如此。全球著名管理學大師曼弗雷德在《領導力與職業生涯反思》中談到，職場中的「戲劇」，有的並不像乍看起來那樣是自發的，上下級之間的這些互動隨著時間的推移呈現出某種不健康的模式。共謀關係就是其中之一。

1994年8月24日，迪斯尼動畫工作室高層之一傑弗瑞?卡森伯格辭職。卡森伯格在與迪斯尼主席邁克爾? 艾斯納合作18 年後負氣出走，這件令人震驚的大事馬上成為頭版新聞，在整個娛樂界掀起波瀾。很多業界分析家認為卡森伯格的出走是迪斯尼的巨大損失。他打造了一系列成功的動畫電影（ 包括《獅子王》 ），是迪斯尼快速發展的主要引擎。公司總裁弗蘭克?韋爾奇猝然死亡，迪斯尼啟動繼任程序。卡森伯格的出走讓原本順利的繼任過程充滿危險。另外，卡森伯格很快成為一家新公司的合伙人，這家新公司就是夢工廠，如今成為迪斯尼最大的競爭對手。

1984 年，艾斯納和卡森伯格一起離開派拉蒙影業，接手了垂死的迪斯尼。當時，迪斯尼的進賬只有14 億美元，非常令人失望。到了1994 年，迪斯尼的進賬已經達到85 億美元。卡森伯格負責的電影製作室，稅前利潤從1984 年的200 萬美元增長到1994 年的8 億美元。這十年期間，沒有哪個電影製作室的盈利高過迪斯尼。迪斯尼的盈利情況如此之好，所以艾斯納與卡森伯格的破裂似乎不是由於簡單的財務問題，人的因素應該在其中起到了重要作用。

有人猜測卡森伯格居功自傲，有些人指責艾斯納只容得下應聲蟲、帶領迪斯尼走向毀滅。把相互攻訐放在一邊，我們可以猜測：關係的顯性要求與隱性要求也許並不一致。「破裂」的各個版本，讓「破裂」看起來像一個依賴與反依賴、自主與控制、自戀與情感的故事。似乎只要雙方都在夥伴關係中扮演著合適的角色，就存在某種平衡。但是，當卡森伯格試圖改變那種局面，堅持自己的權利，顯示自己的權威，要求坐上迪斯尼的第二把交椅時，艾斯納怒了。

根據對兩個主角都比較熟悉的人的說法，艾斯納總是對得力幹將相當冷淡。這些人注意到，艾斯納在對下屬論功行賞這個方面行動不夠積極，能拖就拖。更糟的是，那些年間，他似乎變得越來越傲慢、苛刻。他總是讓卡森伯格居於下位，事事要他批准，事事求著他。另外一方面，有些人評論說，卡森伯格也不是什麼好好先生。根據他們的說法，他手段強硬，以鐵血著稱，但正在試著改變這一形象，時不時展現出溫軟、安撫的一面。

從現有的這些信息中，我們可以猜測，當卡森伯格向艾斯納明確表示想與艾斯納平起平坐時，關係平衡打破了。顯然，艾斯納不會讓卡森伯格如願。艾斯納不可能接受他們的關係發生這一變化，他似乎不願妥協，覺得卡森伯格太咄咄逼人。不管兩者的關係靠什麼「膠水」來維繫，現在這個「膠水」不起作用了。

我們可以斷定，不幸的是，雙方都不明白這個「膠水」的本質。儘管合作共事多年，但是他們似乎對兩人關係的具體情形知之甚少，似乎不太清楚各自的角色。因此「悲劇」不可避免地發生了。

曼弗雷德指出，迪士尼的艾斯納與卡森伯格之所走到今天這個地步是以為，他們陷入了不健康的共謀關係。

共謀關係，始於「求偶」。切換至現實生活中的話，「求偶」一幕通常在招募新人，並對新人進行社會化期間上演。培訓與發展（在此期間塑造員工行為）、入職，是評價新人是否適合參與關鍵「演員」（定基調、定義公司文化的「演員」）發起的互動的重要時機。

在求偶期間，雙方向對方發送並且接收來自對方的有意識和無意識的信號。雙方也許在對方身上發現被否認、被拒絕或者被投射的那部分自我，雙方都在對方身上尋找對方適合參演「主流劇本」的證據。簡而言之就是，雙方都在有意無意地判斷對方是否能和自己搭夥。起初探究的問題是，每方在多大程度上可以充當另外一方投射認同的好「容器」。然而，主流劇的具體內容並不是公開的，信號非常微妙、隱秘。但是，這些試探是共謀的序曲。數次試探後，人—組織匹配度得到確定。個性不匹配的新人最終不得不離開組織。

「共謀」一詞是用來表示，劇中「演員」陷入這些也許會阻礙成長和發展的相互投射認同中。在這種背景下，共謀應該理解為意識之外的、重複出現的人際互動，之所以發動起來並維持下去是為了管理並控制過去衝突引發的焦慮。精神分析學家傑格? 威利把共謀定義為「希望一起就各自生活中未能解決的衝突達成和解而相互渴求的雙方之間無意識的互動」。

如果劇中雙方的某些行為模式產生共鳴，那麼共謀就會出現。通常，一方讓另外一方陷入互補反應。發起的一方強烈堅持從另外一方身上獲得自己身上沒有的東西。因此，通過投射認同，發起的一方把另外一方當作工具，開發成自己想要但沒有的一部分自我。在組織中，考慮到權力動力學，不願與高級經理人「配戲」的員工往往待不長。

在迪士尼公司的離職鬧劇中，卡森伯格就是不匹配組織的那個角色。

我們可以觀察到，當某些情節一而再再而三地出現，共謀關係就會出現僵局。雙方之間似乎出現一種「寄生」連接，這種連接的癥狀是發展停滯。分析這些重複出現的情節就會發現，雙方都試圖從對方身上找到自己在早先的發展關鍵期缺失的東西。

這些重複出現的情節，演員陣容預先就設定了。似乎某類人與另外一類人之間存在某種致命吸引力，因為他們的演技是互補的。在這樣的共謀關係中，雙方似乎連接緊密，分都分不開。儘管表面上，雙方也許扮演相反的角色，但在深層上，雙方的內心衝突是類似的，雙方都在對方身上找到了共鳴。雙方扮演的角色在不斷變化，一方越被動，另外一方就越主動，因此，如果最初被動的一方變得主動一些，那麼最初主動的一方就會變得被動一些。似乎必須維持關係平衡，不管耗費什麼代價。

很快，共謀關係的不良後果就會顯現出來。

雙方也許捲入耗時耗力的內訌，幾乎沒有什麼時間和精力去做建設性的、創造性的工 作。在這樣的情況下，雙方不能自由互動。他們陷入了一場似乎永不停止的遊戲中。共謀關係有個特點極不理性，那就是，處理根深蒂固的、沒有解決的童年衝突。雙方沒有能力客觀看待彼此的關係，不知道如何重構關係或者跳出關係。這些古怪的互動很難終止，因為移情會重現那些根深蒂固的、沒有解決的衝突，造成非理性恐懼。

這些互動大都是無意識的，所以不足為奇的是，共謀關係中的雙方都會強烈否認自己在玩遊戲。但是，深入挖掘下去，很快就會發現共謀有明確的分工。深入挖掘還揭示，雙方都有一個深層願望：在對方的幫助下，解決好自己根深蒂固的衝突。

這些互動可能造成很大的破壞。長期在共謀氛圍下工作的經理人，經常出現壓力癥狀，比如，最常見的有抑鬱、失眠、易怒、發脾氣、身心疾病。更糟的是，有些經理人也許陷入共謀關係無法自拔，搞得組織人心惶惶、績效下降。然而，很難說清共謀關係中誰是主犯，或者說誰是受害者、誰是加害者，因為雙方都在用對方滿足自己無意識的需要。共謀關係從外部看去，也許可以區分受害者和加害者。但是，仔細調查一下就會發現，雙方都參與了共謀並從中獲利。畢竟，一個巴掌拍不響。

與不健康的共謀相對的是：良好的互動，它讓雙方都有大量過渡空間，有利於學習，也有利於創新。在良好的互動中，結局並沒預先設定，演員並不覺得陷入僵局，新的配對是可能的。這種互動，可以促進雙方的成長和發展。

通常，在這種良好的互動中，發起方在三個不同意識水平邀請另外一方參與共謀。

第一個水平，最常使用語言溝通。新人進入組織後，組織會花費大量精力讓新人熟悉公司文化，讓新人了解組織偏愛哪種人際交往風格和關係經營方式。具體而言，組織明確告訴新人要與哪些人合作以及怎麼與那些人合作。當然，這些言語溝通發出的信息，新人並非總能完全理解。一個人在認知水平上的理解可能與在情感水平上的理解存在很大差異。結果，新人並非總能按照組織期望的方式作出反應。

第二個水平，一方有意識地知道「合同」的內容。所謂合同是對雙方互動方式的規定，涉及誰做主、親疏距離、誰扮演偏主動的角色以及誰扮演偏被動的角色，等等。有意識的一方拿出「合同」讓另外一方「簽字」，另外一方只會漸漸明白「簽字」之後意味著什麼。

最後一個水平，雙方都完全意識不到。雙方也許無意識地關注以依賴、自戀或者施虐需要為中心的隱秘願望。在這個水平上，雙方內心的微妙主題，即那部分基於未解決的童年衝突，被否認、被拒絕的自我，規定了雙方如何互動，控制了雙方的關係。在這個過程中，重複起著重要作用。

考慮到這三個意識水平，就不會奇怪，為什麼不良組織劇中的「演員」也許最初完全意識不到自己的處境。然而，也許要不了多久他們就會發現自己陷入了惡性循環，陷入了一場似乎永不停止的遊戲。

本文摘自東方出版社反思三部曲之《領導力與職業生涯反思》

曼弗雷德?凱茨?德?弗里斯著，現另著有《性格與領導力反思》，《組織的反思》待出版。

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