職場管理經驗：人員管理的三個維度

管理者應不斷提高道德底線和利益底線，在發揮好物質引力作用的同時，更多地發揮文化引力的作用。

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人本維度

人性又存在共性，不同民族不同信仰不同膚色的人們，又廣泛存在一些共性，這些共性可概括以下十個方面(但不僅限於)：

人性具有兩面性

一方面向善，另一方面向惡;一方面忘我，另一方面自我;一方面積極主動，另一方面消極被動。管理者應揚善抑惡。

人的需求與動機可分層次

馬斯洛將人的需求分為五個層次：從低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。當需求進入高一層次後，前一低層次需求就不具備激勵作用。在這裡要強調的是很多管理者忽視心理安全需求，它是安全需求的重要組成部分。一個讓人感覺心裡不爽的人文環境是不能滿足人們的安全需求的。管理者還應明白一個道理：管理者的領導方式應與環境相適應，面對不同的文化、行業、人員、職業，以及在組織發展的不同階段，應採取不同的領導方式。

傾訴是一種持續的需求

人是高情感動物，情感是需要交流的，而且，不是今天交流了、滿足了，明天就不需要。我們不是讓大家在工作時去談情說愛，而是強調與組織成員進行交流時，要給對方傾訴想法與表達意見的機會，即使自己有成熟的方案，也要給對方質疑的機會。這樣做，會增強組織成員之間的凝聚力，也會增強你的領導力。

被理解是一種感動

管理者習慣自以為是，會花精力去琢磨上司的想法與情感，而不重視下屬的想法與情感。如果你花點時間去琢磨下屬，站在下屬的角度去思考，你就會增加對下屬的理解，下屬被你感動了，還有什麼事情辦不了呢?

思想決定行動，行動折射性格，性格背後是思想(價值觀)

有千千萬萬的價值觀，就有千千萬萬不同性格的人。管理者應學會從下屬的行為習慣中去分析和解讀下屬的價值觀，用組織文化去影響團隊和下屬的價值觀，從而規範與統一組織行為。

21個月塑造團隊習慣

21天的重複行為有可能成為個人的習慣，21個月的重複行為有可能成為團隊的習慣。重複是一種很好的強化。團隊行為的重複與轉變要比單個人複雜得多。它是一種複雜的、由部分逐步改變整體的過程：宣貫→部分認同→少部分人行為→少部分人轉變→激勵→大部分認同→大部分人行為→大部分人轉變→激勵→團隊絕大多數認同→團隊絕大多數行為→團隊絕大多數轉變→團隊習慣。

人們逃離痛苦的力量大於追求快樂的力量

凌晨三點被叫醒起床上泰山看日出，最後起床的人數比同一時刻被叫醒逃離失火酒店的少。懲罰比獎勵效果來得快，但效果難持續。趨利避害是人的本性。為此，底線是必須的。

歸功於內、歸責於外

自己付出多少努力往往比較清楚，而他人付出了多少我們通常不十分清楚，也就是了解一個大概，因此，高看自己的貢獻就成了必然。久而久之，歸功於自己、歸責於他人也就不奇怪了。

認知上「盲人摸象」具有普遍性

每個人出生的環境不同，接受的教育不同，生活與工作的環境也不相同，因此，觀察事物的視角與分析事物的邏輯自然就會存在差異，觀察事物時會按自己習慣的視角與邏輯得出不一樣的認知。面對同一組數據，銷售負責人、供應鏈負責人和生產負責人會得出不一樣的結論。每個人都是該領域的專家，都認為自己發現了真理，並固執地堅持這些真理。

心理暗示具有引導性，管理者應發揚榜樣的力量

幼小時模仿父母，孩童時模仿老師與同伴，環境對人的影響從未停止過。

綜上所述，雖然一人一世界，但是激勵人是有通用方法的。掌握人性的共性，正確面對人性的個性，具體可概括為兩點：一是整合個人利益與組織利益，形成共同的願景和目標。二是員工行為驅動力可概括為物質引力和文化引力，管理者應不斷提高道德底線和利益底線，在發揮好物質引力作用的同時，更多地發揮文化引力的作用。

02

系統維度

近代西方管理盛行過程方法，這是一個非常好的維度。過程方法告訴我們：任何活動是有目的或目標的，工作(組織內的活動)應被目標驅動。將投入(輸入)轉化為產出(輸出)的活動被稱之為過程，也就是說業務目標驅動業務過程。

一般的情形是，在某一時空環境下，業務過程是相對確定的。如麥當勞的餐飲的業務過程是確定的，為保證從採購到加工、收款、送餐、保持環境衛生等活動(業務流)能有序進行，麥當勞餐飲公司需要建立明確的工作責任流，通過設置後台若干崗位和前台若干崗位來履行這些工作責任流，為了保證工作責任流得到協調有序，需要建立管理流。為了使業務流、工作責任流和管理流規範有序，建立崗位責任SOP、管理SOP以及安全作業SOP等，以上這些構成了過程式控制制的管理體系，如果再增加改善SOP、戰略發展SOP、財務SOP、人力管理SOP等，這就構成了整個企業管理體系。

用過程方法構建這些管理體系，將「輸入、活動、輸出」這三要素進行細節量化，不斷地完善它，它將定義每一活動誰負責，如何履行職責(即如何做)，這樣一來，我們根據業務流建立工作流與管理流，進而形成責任流，使得事事有作業方法，事事有人負責。

系統維度聚焦於產品、過程與系統，屬於系統管理，能夠使人的活動進入有序的規範的狀態。

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智慧維度

為了減少對員工知識、記憶力的依賴，避免出錯，人們在實踐中開發了目視管理、傻瓜化管理等，並使設備具備自診斷、自報警功能，豐田的「安燈」系統更是展示了讓生產線具備智能的價值。各種智慧管理技術不斷被開發，將標準與流程E化，將數據云算化，極大方便了維度一與維度二兩種管理思路的融合，形成了維度三——智慧管理，值得讀者去研究。

三個維度的關聯關係

如圖所示，關於人員管理的三個維度都是聚焦於達成組成的目標，將事做到位。

比較複雜的是人本維度，需要管理者應對情景展開，它體現管理藝術性;比較陌生但比較沒有爭議的是系統維度，它體現管理科學性;更上一層樓的是智慧維度，它體現管理的藝術與科學的完美融合。

但是，作為管理者，如果你沒有釐清人本管理與系統管理，那麼，你的智慧管理在大腦中勢必形成一團亂麻。

關於人員管理，如果你的腦海中形成了清晰的「人本、系統、智慧」三個維度，並理解其中的相互關聯，你就有機會成為一個思路清晰、章法有序、工作效率高的管理者。

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