產品經理入門的18個要點，每一點都很重要

做產品經理這行也像說相聲一樣，也是需要門檻的，並不是人人都是產品經理，蘇傑老師說的人人都是產品經理，而指的是人人都是自己生活中的產品經理，並不是人人都可以勝任產品經理這個崗位。但是如果你肯努力從生活中多觀察多思考，並加上一點天賦入這行還是挺容易的，但是要想達到"產品經理是CEO的學前班"這種境界，那麼還是得多下功夫的。接下來，我從自己的所悟中總結了要入門並做好產品經理這一行需要做的任務，給想入這行的人提點乾貨。

首先從俞軍的十二條軍規來看產品：

PM首先是用戶。

站在用戶的角度看問題。

用戶體驗是一個完整的過程

追求效果，不做沒用的東西。

發現需求，而不是創造需求。

決定不做什麼，往往比決定做什麼要更加重要。

用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶。

關注最大多數用戶，在關鍵點上超越競爭對手，快速上線，在實踐中不斷改進。

給用戶穩定的體驗預期。

如果不確定該怎麼做，就先學別人是怎麼做的。

把用戶當做傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預先想好。

不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶都是一種傷害。

接下來從以下18點來分析怎麼才能做好一款產品：

1從用戶需求出發

用戶不是人，而是一串串需求的集合。

用戶需求是成功用戶體驗創新的基石，如果產品、解決方案或者功能不能滿足目標用戶現有或潛在需求，那麼所有為此而付出的努力就白費了。道理很淺顯，但是現在市面上每年問世的很多產品依舊沒有滿足用戶的需求，而只是滿足老闆或者產品負責人的需求，這一現象著實讓人困惑不已。在很多情況下，可以直接把人類的基本需求作為用戶需求，可以簡單地把用戶需求分為三類：即時用戶需求；感知用戶需求；潛在用戶需求。即時需求指用戶在當下的需求，大部分用戶都能想到並能準確描述。如用戶沒有時間出去吃飯，想點份外賣，這就屬於即時需求。即時需求非常重要，應該得到滿足，但是即時需求變化非常快，如用戶可能在打開美團，餓了么的一瞬間之前可能放棄點外賣，而去吃桶泡麵解決。感知用戶需求通產都非常膚淺，由市場的炒作或者營銷活動激發，這些市場活動的目的是讓用戶相信自己需要某個原本不需要的產品，但是僅僅靠營銷是無法實現成功的用戶體驗的，因此應該謹慎對待這類用戶需求，它可能會把用戶的期望推向高位，當然最後失望也會越大，這樣不僅會破壞產品的第一印象，也有損長期的用戶體驗。潛在用戶需求包括兩個方面：用戶已經存在但無法準確描述的需求，和還未出現的需求。通過觀察產品的使用者可以發現一些潛在需求，如微信創始之初只是即時聊天工具，沒有朋友圈的，但是發現許多人有願意分享自己動態的需求，因此朋友圈誕生。潛在需求對用戶體驗創新至關重要，因為它能讓你在市場競爭中領先一步。確定用戶需求常用的有以下幾個方法。

2圍繞用戶需求打造產品競爭力

由於馬太效應，互聯網產品強者只會愈來愈強，弱者俞來愈弱。造成這樣的原因主要有兩方面：

一：互聯網產品的用戶積累可以直接轉化為產品上的優勢。

二：用戶轉移成本很低。

因此在產品的競爭中，最終裁判者是用戶。其中KANO模型將對不同用戶需求分為三類：基本型，期望型，興奮性。

大多數互聯網產品不僅僅是幾個簡單功能，而是有幾十個甚至上百個不同產品功能組成。處在核心位置的是核心需求，圍繞在周圍的都是基本型，期望型，興奮性。我們做一款產品時需要確定這款產品的核心功能是什麼，基本型是什麼？有沒有做到這兩種基本需求？接著才能考慮做期望型，興奮型需求功能。常見的有兩種圍繞用戶需求快速打造產品價值的策略。一是用顛覆性的方式滿足用戶的核心需求（實現難度大），一是集中精力充分滿足用戶的幾個期望型需求。

3總結產品為什麼會失敗？

Google wave為什麼會失敗？原因是 用戶並不需要這款產品。產品經理以及老闆經常以自己的意願來定義產品的需求，往往做出來的產品並沒有滿足用戶的需求，只有被淘汰。

總結就是兩點:

（1）我們往往做不到需求導向。

商業模式與用戶利益的衝突。這方面Goole要比百度做的好得多。

熱衷於使用流行的產品概念，卻沒有回歸產品的原點，沒有從用戶需求出發。

以 產品業績指標為導向。

在老闆面前不能堅持己見。

（2）用戶需求難以掌握。

用戶需求往往是不清晰地。

用戶需求存在個體差異。

用戶需求總是在改變。

4簡單，讓產品更加鋒利

要讓產品做成功，一方面要不斷提升自我價值，另一方面也要不斷降低用戶使用門檻。要讓一款產品足夠簡單，需遵循以下原則：

1.拒絕不重要的功能。

喬布斯"最重要的不是決定做什麼，而是決定不做什麼"。

2.功能主次分明：在產品任何一個界面，用戶常用的功能都要絕對的突出，使用率低的滿足用戶深層次或個性化需求的功能則要弱化甚至隱藏。

3.循序漸進的引導

越過一堵牆要比爬上一階樓梯要容易的多，因此用戶註冊界面要盡量簡化，能不先註冊就先不讓用戶註冊。

4.讓產品更加的智能

把更多的困難留給我們自己，而換取用戶更多的便利。

5用運營構築產品競爭壁壘

運營的定義可以概括為：在不斷滿足用戶需求及完善產品的基礎上，以持續獲取用戶和提升用戶活躍度為目標的一系列活動。

正規的產品運營主要分為：內容運營，用戶運營。

一：內容運營

內容運營的主要目標就是增加內容數量，提升內容質量。

增加內容數量的方式：自己生產內容；用戶生產內容；獲取外部現成內容。思維導圖如下：

6互聯網產品戰略

成功的用戶體驗，其基礎是一個被明確表達的"戰略"。往往一款互聯網產品能否成功取決於產品戰略。如果你的產品只是一款考研學子娛樂工具軟體，那麼你的市場肯定不會太大，你的產品是一款針對當下年輕人的社交軟體，那麼你的市場份額要比前者大得多。為了明確戰略，第一步就是檢查我們自己的產品或服務的目標，在產品初期，你的產品目標不能描述的太寬泛，如為公司賺錢或為公司省錢，也不能太具體，因為無法充分地描述出在戰略制定過程中可能發生的困難。要想在太具體和太寬泛之間找到一個平衡，就應該避免在尚未充分了解問題之前就試圖得出結論。我們必須確保我們產品的決策不是隨便確定的，都應該建立在確定影響力之上，明確的定義成功的條件，而不是定義通向成功的路徑。

7互聯網產品團隊

互聯網公司中，產品團隊往往是最核心的團隊。產品規劃由產品經理負責，設計由交互設計師，視覺設計師，前端開發崗位組成，開發由開發工程師完成，測試由測試工程師負責。而最容易讓人混淆的兩個職位，項目經理和產品經理，區別在於其中項目經理只為項目的結果負責，一個項目完成後，項目經理通常會轉移去別的項目，而產品經理則要對產品的結果負責，持續不斷改進所負責的產品。

互聯網產品團隊存在三種常見的組織結構：職能型組織結構，項目型組織結構，矩陣型組織結構。

職能型：以職能作為部門劃分依據。這種劃分，資源利用率高，個人技能提升快，但是容易導致信息流通不通順，溝通成本高，而且資源共享會引起資源的爭奪。只有產品經理關心產品，其他人積極性不高。而且其他人對產品無法深入了解，目標不清晰，成就感不強。

項目型組織結構：圍繞一個個產品或產品集群來組建部門。這種劃分，信息溝通流暢，溝通成本低，所有項目組成員對項目結果負責， 積極性高，目標清晰，成就感高。但是相同職能的人員不在一個部門，專業技能無法得到共享，個人提升較慢。如果不同角色的人員配比不合理，很可能導致部分資源被浪費。

矩陣型：不同職能的人員依然歸屬於不同的部門，但是當某個項目啟動後，會臨時將不同部門的人員組成一個項目團隊，來共同完成這個項目。這種劃分，資源利用率高，信息溝通流暢，溝通成本低，相同職能人員在同一部門，有利於個人成長，而且項目組人員積極性高，成就感強，但是會帶來一定程度上的混亂。而且容易造成資源的爭奪。

8產品經理的工作職責

經常會有人問產品經理是幹嘛的？具體職責是負責什麼？甚至有許多人認為產品經理的日常就是和程序猿撕逼。而一些剛入行的產品新人也經常對自己的工作感到模稜兩可，忙碌的日常工作不是在寫文檔就是在給上司彙報文檔，乃至產生了產品經理就是文職的錯覺。

造成這種現象通常由兩方面原因組成，一是公司對產品經理這個崗位的界定不夠規範，有的公司僅僅賦予某個員工產品一個角色，也將其成為產品經理，有的公司則大事小事都往產品經理身上推。二是產品經理作為產品團隊的核心角色，不僅需要關注產品各個環節，而且需要協調確認很多產品相關的事物，所以工作本來就很繁瑣，不像設計師或者開發者那麼純粹。

但是要成為一名優秀的產品經理，必須要給自己定位好，對自己的崗位有個清晰地認識，只有這樣才能有針對性的提升自己的職業技能。

通過閱讀《產品經理20堂必修課》這本書，我從一個小白到逐漸認識了解了產品經理這個崗位，現將自己的理解分享如下：

產品經理主要工作是分析產品的用戶需求，規劃開發產品功能，推動產品功能實現。通過這三項工作，產品經理主導了產品從無到有的過程。而有的公司會讓產品經理參與產品運營推廣等工作。總之就是產品經理要協調組織相關人員將產品需求變現成用戶可能的產品功能，這個過程通常是以項目的方式進行， 產品經理要負責跟蹤，推進整個項目的進度。用思維導圖總結如下

9用戶需求分析

如何進行用戶需求分析，挖掘最有價值的用戶需求？

10產品需求管理

產品經理需要從用戶那裡收集反饋信息，然後將用戶反饋轉化為用戶需求，再根據用戶需求規劃產品功能，而這些待實現產品功能就是產品需求。

11流程圖的製作

將抽象的產品需求具體化可以分解為四個環節：確定產品需求範圍，製作流程圖，製作產品原型，設計產品視覺DEMO。

在上一節確定產品需求範圍的基礎上，開始製作流程圖。有時候流程圖並不是必須的，但是如果這個任務比較複雜，就需要製作該任務的流程圖。常用製作工具是Visio。製作出來的流程圖應該：直觀易懂（使用統一約定的圖標符號，符號內使用簡潔易懂的說明文字，複雜的信息寫在注釋里），布局清晰（從上到下，從左到右製作；對流程細節進行取捨；儘可能減少流線交叉；將大的流程圖分割成幾個小的流程圖；根據角色對流程圖進行分塊），邏輯完整（重要流程不能遺漏，尤其是重要考慮每個環節是否存在異常分支；有描述的流程必須是完整的）嗎，用戶視角（時刻保持以用戶的視角去設計流程）

12產品原型製作

一份完整的產品原型能夠清楚的交代：產品包括哪些功能，哪些內容。產品分為幾個界面，功能和內容在界面中如何布局，包括用戶流程在內的所有用戶與產品的交互細節如何設計。總的來說，產品原型要涵蓋三要素:元素、界面、交互。

13商業需求文檔製作

14產品需求文檔製作

一份完整的PRD文檔主要包含兩部分：一是對項目的介紹，包括項目概述、項目價值、項目背景等。二是整體文檔的主體部分-----對產品需求的詳細描述，而產品需求又分為功能需求和非功能需求。

15項目管理主要步驟

對於互聯網項目來說，項目質量通常有固定要求，項目範圍、項目時間、 項目成本是項目活動中三個關鍵的不確定因素。通常一項會影響其他因素，這時候需要對其他因素進行協調。項目管理的好壞決定了項目資源是否能夠得到有效利用，甚至決定產品最終的成功。項目管理的主體工作主要圍繞項目計劃來進行。可以簡單分為兩個階段：一是根據項目要求（項目目標，項目範圍，項目資源等）制定行之有效的項目計劃；二是按照項目計劃對項目執行過程進行控制。

16如何提升項目管理效率？

17結構化發散思維

能夠快速想到好點子是衡量一個產品經理個人能力的標準之一。

但經常會碰到腦袋一片空白的現象，邏輯思維混亂，理不出頭緒，這時候可以試試結構話發散思維。

人的思維方法分為兩類：垂直思維和水平思維（又稱發散思維）。

垂直思維是按部就班分析問題，要求分析每一步都是正確無誤的，而水平思維則是跳躍性思考問題。垂直思維追求的是想法的正確性和確定性，而水平思維則追求想法的可能性和豐富性。

這兩種思維並沒有孰優孰略，對我們的實際工作都大有裨益，我們應常用垂直邏輯思維整理材料、記筆記、寫總結報告、做會議記錄、設計組織結構和進行項目管理等，而水平思維則跳躍性強，我們常用這種思維開

展頭腦風暴和進行產品創新等。

結構化思維是指我們在不斷從不同方向進行發散性思考打開思路，一邊通過邏輯思維對已有方法進行梳理，建立起想法之間的內在聯繫。進而發現更多有效的思考方向。

結構化思維的步驟：我們可以用xmind或者Mindmanager等思維導圖工具，記錄我們腦中各種想法並進行創新和分享。非常適合來進行發散性思維思考。首先我們要確定思考的中心主題，即此次思考的主要目的，我們所有的思考內容都將圍繞它而展開。確定了中心之後，我們大腦的思考之旅就可以開始了。一開始大腦處於混沌狀態，沒有清晰思路時我們可以先進行發散性思考，嘗試找一些想法並將其記錄下來，在這個過程中大腦應不受限制，天馬行空的思考。經過一番發散性思考，我們可以找到零散的想法，接下來做的就是將這些零散想法進行歸類，通過找到它們的內在聯繫，嚴格遵循"相互獨立，完全窮盡"的原則，即MECE原則。相互獨立要求同一層級的分類結果是明確孤立的，不存在交叉重疊。完全窮盡則要求分類結果是完整的周密的，每一層分類完成時我們都得詢問自己是不是所有情況都想到了，只有確定沒有任何遺漏，那麼分類才算是完全窮盡。就這樣不斷從新想法中總結新的思考方向，再從新的思考方向發散出新想法，循環反覆，我們就能夠明顯感覺到我們的分析能力和創造能力被全面調動起來。最後直到網捕捉到足夠大，我們就可以收網，對每個想法一一甄別，確定哪些可行哪些有價值，哪些不可信哪些無價值等。並且通常還會對想法進行橫向比較，確定優先順序。並做上優先順序標記。

利用思維導圖進行結構話發散思維可以提升大腦處理、分析大量信息的能力，藉助這章結構圖，我們不僅可以提攜綱領，從全局把握所有信息之間的聯繫而且還可以方便對各個方案進行對比，找出重點，快速地做出決策。

18產品創新能力

人不求靈感，靈感也不會來。得靈感的人總是要經過一長段思維的苦苦思索。

希望這些內容能夠幫助到各位想入行的准產品經理。

參考書籍：《產品經理的二十門課》《用戶體驗要素》《人人都是產品經理》

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