獻給銷售商業的人：為什麼說未來電商和實體店會平分天下

地產策劃人很喜歡具例子、引用標杆，但沒分析例子形成的動因，從而沒法有效應用，成為「正確的廢話」。如馬雲加碼實體商業，亞馬遜開出實體店，優衣庫線上線下同價……

為什麼說未來電商和實體店會平分天下

餐飲是實體店主力屬不爭的事實，因為吃飯和上廁所都是要親自去的，在這裡沒必要多講。

首先講實體店的幾個優勢

1

實體店有信息漏斗作用，減少銷售人員和渠道成本

電商已經突飛猛進地發展了很多年，現在的電商成本已不低於實體店：人工11%、天貓扣點5.5%、推廣成本15%、快遞12%、售後2%、財務成本3%、水電房租2%，每引來一位顧客的渠道成本大概在80元，加上稅務，如果沒有50%以上的毛利率，電商根本沒有辦法持續經營。

銷售成本上升至一個特定的水平，經營模式的雙方就會發生轉移，以往鋪租成本從30%上漲到50%，形式從實體向電商和渠道轉移。而當今人力成本和渠道成本已超過30%，而且在呈現持續上升的態勢。經營者開始思考實體店的原有優勢。

進門才是客，實體店的門面和消費距離充當著一個篩選的角色。門面富麗堂皇是為了消費不起的客戶拒之門外；開車一小時和風格單一的傢具賣場是為了保證進店的客戶是來買傢具的和喜好對應風格的。銷售人員接觸的客戶是經過篩選，客戶數量減少質量提高，對銷售人員的數量和能力就要求較低了。對比大範圍的線下外拓和線上引流，甚至是精英銷售人員的無道具強銷，人力成本至少下降10倍。同時，形象鮮明的店面和大店面積可以給客戶以銷售信心和氛圍暗示，是有力的銷售工具，當店鋪成本佔比低於人力成本佔比的時候，形式就會發生轉移。

移動互聯已經有一個模式由於人力成本占消費價格比例上升，已經迅速的回到傳統模式，就是UBER中國和滴滴。

2

體驗需求大的品類，網購無法取代

我們可以對比兩類線下和線上對比突出的兩大品類——衣服與書籍。人們在購買衣服的時候，需要評價商品的款式、材質、顏色、尺寸、設計、同款、細節、配件、產地這些維度上在類別、性質、數字、形式的各種組合，在屏幕上呈現和評價這一件衣服的過萬種數據組合，還不如到店摸一摸、穿上身、照照鏡來得容易；而書籍的評價數據展示就簡單得多了，只有書名、作者、出版商、再版數量和封面這些文字和畫面的信息。所以為什麼人們更願意網購買書，而更願意到店買衣服。（只是有個奇葩模式網購衣服可以7天無理由退換，降低的人們的試錯成本，但假如物流成本上升至超過衣服的售價，這種模式就會消失。國內最貴的包裹快遞收費是20元，歐洲則是80元）。

這種體驗需求、或是社交需求大的品類還有餐飲、娛樂、傢具、地產、教育、健康等等。

3

長尾效應加地區影響力，線下加線上合力促進產品消費

馬云為什麼一年六次加碼實體商業，從海淘超市、O2O的生鮮超市、咖啡店、體驗式商場，買下肯德基，天貓的新零售實體店。三隻松鼠計劃2017年要開出100家實體。這是未來人氣電商的大勢所趨，原因何在？

以亞馬遜（Amazon）為例，2017年6月，在紐約市開設了第七家亞馬遜實體店，目的是把更多的消費者變成Prime會員，提高顧客忠誠度，這是亞馬遜商業模式中重要的一部分。同時，由於Kindle閱讀器等系列產品的誕生，亞馬遜要打造一個以Kindle產品為核心的展示、銷售、服務平台。還有，亞馬遜已經不僅僅是一個紙質書和電子書銷售平台；實際上，它已經親自涉足圖書出版領域，成為一個出版公司，所以為此需要控制渠道。

傳統的商家正在利用線下的地區影響力優勢進一步擴大其線上的原有熱銷品類，而同時繼續利用網路世界中的品類齊全、消費者推薦、搜索功能這三大優勢拉長和夯實尾部產品。

4

人們消費比例中，物質購買在下降、服務消費在上升

發達國家已經步入第四消費時代，物質購買的比例在下降。簡單的說，就是未來的商業服務更多是服務人們的精神和身體，例如健康養老、教育文化、公共社交這些品類的商業正逐漸替代了物質成為人們的主力消費。而這些品類由於需要與身體在物理上需要接觸，所以更多的以實體商業的形式存在。

所以，我們應該怎應對和執行？

01

最壞的時代也是最好的時代

電商的衝擊給實體店造成了一定的壓力，這是不可迴避的現實。但是，實體店洗牌正接近尾聲。凡是大型的賣出和買入機會都是市場統一形成絕望共識的時候。10年前，商業一鋪難求，一鋪養三代是市場統一的共識；現在實體經濟差，商業投資回報率只有2-3%，低於穩健理財收益，是當下的共識。

對比現時一手住宅樓盤的社區商鋪，部分例子正以5-6%的回報率存在著，而且在交樓前半年已經預租完畢，最壞的時代已經過去。

02

體驗型、大宗消費等非互聯網化品類的培育和招商

記得在上一個商業銷售時代，專業市場、潮流商品是盤活存量商業的主力；但是該兩大品類正是後來的電商主力。所以，一時無兩的商業模式很快的退出舞台。

而隨著消費時代的變遷，非互聯網化的服務類商業成為主力招商對象，但是該品類對商業物業的設計要求是需要地產前期定位人員和設計人員重新考量。

同時，新產品和低頻消費的品類亦是實體商業的發展對象，這品類有：消費金額大、需要高技巧銷售人員推銷或店鋪氛圍觸發需求這些消費特點。所以該品類的單件銷售人力成本會過高、場景設計要求高。例如人們日常不常用的非必需品:健康產品如大型康體設備、精神和健康滿足商品、休閑和設計傢具等等。

03

電商實體店的招商

電商在衝擊著實體商業，但是可喜的是，大型線上企業正在增強線下消費。這樣，招商的同行不再只有蘋果店一家能吸引客流的主力店。而這些新品類的發掘和招商，是同行們的新課題。

04

做賺錢的事，不光看人家商業做了些什麼

這兩年商業地產最熱門的主題是文化和情懷，針對年輕一代的主題策劃，太古里、新光天地、誠品及大悅城系列，華潤在鄭州萬象城整出了「9?站台」，上海K11開啟了麥田模式，用文創、手作、潮服、潮飾、滑板、動漫、趣玩的小店吸引年輕人。

韓寒的很高興遇見你餐廳、Angelabably開的baby cafe咖啡店、舒淇開的KIKI餐廳、高圓圓開的蜜桃餐廳、薛之謙開的上上謙串串香、周杰倫開的法式、日料、西北風餐廳...正顛覆餐飲行業。

陳冠希開的潮牌JUICE、五月天開的STAYREAL、周杰倫開的PHANTACI、羅志祥開的STAGE、林俊傑開的SMG、李晨及潘瑋柏開的NPC、張震岳開的WNP...正顛覆傳統潮流服裝店。

但是，要弄清楚這些業態賺不賺錢。

地產策劃人很喜歡具例子、引用標杆，但沒分析例子形成的動因，以及例子形成後的狀況跟蹤，這些業態賺不賺錢、不知道：這些業態怎麼賺錢、更不知道。簡單的對標，從而成為「正確而不能實施的方案」。

上文只是從消費者和經營者的角度用列舉了分析和應對的方法，案例研究還未能形成系統的知識，還需要時間和實踐的整理。

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