史玉柱：當年巨人的倒台是必然，因為我性格里的狂妄、不尊重經濟規律、不懂管理……

若非史玉柱敢把解剖刀劃向自身，正視「肢解」時那淋漓鮮血，巨人或就如那座再未修葺起來的3層爛尾樓——巨人大廈般，倒在他口中的那些「必然」里。這些必然因素，包含他性格里的狂妄、不尊重經濟規律、不懂管理、對事物困難程度估計得過低……

史玉柱最初未曾想過創業，他接受湖說節目專訪，跟IMS集團創始人李檬聊起來時，還笑言在浙大讀數學系時想當數學家「網紅」；後來到深圳大學念研究生，受到整體深圳大環境及學校的影響，才走上創業道路。

彼時，在軟體工程師出身的史玉柱眼裡，IBM是內心第一崇拜的對象。這種崇拜，或說是對成為如IBM般的領導者有所期許，他借鑒了IBM「藍色巨人」的外號，取後兩字「巨人」作公司名。

「初出茅廬」的巨人，沒有辜負史玉柱的期許。儘管公司初創時只有史玉柱本人加一個剛畢業的學生，但並不妨礙他們研發的文字處理軟體，切中市場需求，一經推出便旗開得勝，產品供不應求。史玉柱還大膽採用「賒賬」的方式，藉助報紙宣傳推廣，就當時的技術型公司來說這很罕見。第一年，史玉柱就賺了「千把萬」，如到現在約為「五六十億元」。

這是筆不小的數目，以致後來者紛紛究其歷程，想尋得些成功門路。那時巨人的成功，人人公司陳一舟的事後評價還算中肯，他說史玉柱比較幸運，創業第一天就進到自己相對比較懂的領域賺錢，只是這種成功不可複製。

史玉柱自己都沒能「複製」那時的成功，讓「成功」膨脹了自我。軟體由第一代更新至第六代後，他產生了種什麼都能做的「錯覺」，公司戰略向多元化轉移。那時的巨人真成了「巨人」，肚裡塞著軟體、硬體、保健品、化妝品等數十個行業的東西。

可搞著搞著，史玉柱也發覺有些不對勁。多元化路線自92年起始，隨後幾年一直在深化，直到96年年初，巨人現金流變得緊張。當時他還只覺得找錢來就能解決，做產品，再銷售，多收回些款，他心裡是這樣盤算。

想實現目標，意味著市場方面還得加大投入。史玉柱輕車熟路抄起了廣告，搞了個「巨人大行動」，又是轟炸機、又是偉人、又是大靴子，幾十個產品，30多個版本的報紙廣告一擁而上。看似光鮮，背後5000萬元的廣告費，卻沒收回多少，倒把巨人壓得喘不過氣。未能盤活已投入3億元的巨人大廈，最後推了巨人一把，那個巨人倒了。

史玉柱用「犯錯」形容這段經歷，錯的肇始點便是公司主打「多元化」戰略。事後他向湖畔學員分享對企業多元化看法時說道，「要不要多元化，得看企業有多大的能力，每多一元，對企業而言是增加風險。」他認為企業講生態是對的，以馬云為例，當整盤水要溢出時，要考慮水往哪流的問題；創業時講生態是不對的，「你搞一堆空盆，一個空盆和十個空盆連在一起有啥區別。」

回顧彼時的廣告策略，被稱為營銷奇才的史玉柱對當時的評價是「脫離廣告本質」。「血本無歸」的教訓使他意識到，廣告不應光顧著宣傳公司，產品究竟做的是什麼，能為消費者帶來哪些好處得交代清楚。「血本無歸」還涉及公司管理層面的問題。「其實產品賣得還不錯，但回不了款」，他說，一方面是經銷商賒賬，另一方面由於缺乏管理，經銷商的錢付給分公司，分公司便有人挪用錢跑路。

如果說上述反思還只是史玉柱對宏觀環境的判斷與把握，接著他的自我剖析或才是巨人得以歸來的深刻內因。

巨人深陷財務危機，媒體報道鋪天蓋地，人們唱衰巨人時，史玉柱還是想挽救巨人。他以為公司只是資金鏈的問題，只要有人入股就好。為此他跑了五個多月，昔日朋友避而不見，所有努力都失敗了。如今他向李檬談起這些時顯得很坦然，他說企業遇到困難時，能不能爬起還得靠自己。就算那時有朋友向巨人注入錢，在那時自身還沒有深刻反思，有關個人性格缺陷、狂妄問題、公司戰略、管理等問題時，拿朋友的錢也只會是「糟蹋」。

低谷期的史玉柱還有段為人津津樂道的經歷，那時他負債2.5億，也曾想過一了百了。因為喜歡西藏，他決定去爬珠峰，頗有種把生死交由天定的意味，「如果爬上去了，又回來，這是種享受；死了，也正好，這比服毒自殺要光彩得多。」他向湖畔學員談及這段經歷時這樣打趣。

爬珠峰沒能「殺死」史玉柱，他被救援隊從珠峰救了回來。這之後他的心態有所改變，看到第二天的日出感覺又賺了一天；人亦變得平和，沒那麼爭強好勝，由過去對部下、對他人不夠尊重，骨子裡認為自己人格高人一等，表現得強勢、不講理，到後來的平等看待。

反思過後，史玉柱問自己還能不能創業，他給自己的答案是能，大老闆當不了，小老闆還是可以的。他給自己定了兩個目標：第一，先活下來；第二，把欠款還了。僅用了兩年多的時間，他歸還了當初向債權人口頭承諾的2.5億元欠款。「無債一身輕」，他談及還完錢的感受時這樣說。

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