市場化取向改革，別忘了客戶經理這個關鍵中的關鍵

自2013年北京先行啟動以來，行業推進市場化取向改革已是4年有餘。在過去4年多時間，從2014年京津冀三地試點推廣，到2015年在全行業推廣統一的省級捲煙營銷平台，將試點範圍擴展到全國36個重點城市和江蘇、湖北全省，2016年進一步明確市場化取向改革試點工作的9項重點任務，加快省級捲煙營銷平台的建設與應用，市場化取向改革以有力有序的姿態穩步向前。

今年的工作重點，包括試點範圍進一步擴大，除9家全部參與試點的省級局（公司）之外，其它24家省級局（公司）參與改革的地市級局（公司）數量、全面應用省級捲煙營銷平台的地市級局（公司）數量兩個「不低於50%」；工作要求進一步提高，從切實轉變「四種觀點」，著力加強「三個建設」，加快實現「三個轉化」到「五項重點任務」，既有過去4年多試點工作的總結承繼，更是對新一年工作的深化和細化；改革內涵進一步深化，省級捲煙營銷平台的應用拓展，加強工、商、零、消的全價值鏈營銷平台建設，都將有助於提高營銷管理的信息化、市場化、規範化水平。

綱舉，方能目張。

在堅持「按訂單組織貨源，按需求銜接計劃，按狀態調整策略」的前提下，進一步「尊重市場、遵循規律、遵守規則」，特別是加快從「需求預測準確、客戶分類客觀、貨源組織有效、投放策略公平、品牌培育得力、監督檢查到位」6個方面再造業務流程，市場化取向改革下一步的發力，即是努力實現貨源投放從公平走向科學，不斷提高資源配置的質量和效率。

置身於「四個兩難命題」、「三個新變化」，圍繞破解「四個矛盾」、「五個巨大壓力」，產業上下推進市場化取向改革的信心和決心不應，也不會動搖，但越到改革的深水區，越到改革的攻堅期，越需要關注和關心以客戶經理為代表的一線員工，所有的一切都離不開對他們的充分尊重與深度參與。

第一，「總量控制、產銷協調、稍緊平衡」不僅要有面上的宏觀調控，也要有落到實處的具體動作。從去年下半年開始，產業層面的宏觀調控擰緊了生產的龍頭，一直保持了銷大於產的狀態，「稍緊平衡」重新成為宏觀調控的基調和原則。這對於市場狀態的挽救發揮了至關重要的作用，「賣不掉」和「不夠賣」帶來了截然不同的市場反應和狀態反饋。現在的問題是，在目標任務的現實壓力，越到基層越到一線任務越加碼考核越，面上的「稍緊平衡」最後變成了點上的「飽和過大」，如果總是服務於指標的貨源分配，又如何真正做到「稍緊平衡」？這就提醒了我們必須時刻保持清醒，「稍緊平衡」才是最好的提振信心，才是最有效的改革舉措，點上的執行比面上的要求更關鍵。

第二，客戶經理隊伍的轉型，首先要從減負開始，最終以專業化補強。最近兩年的市場化取向改革，始終保持了對營銷隊伍轉型的重視投入，客戶經理確實也需要補齊素質和能力的短板，來適應市場變化和改革要求。但在「補課」的同時，更需要必要的減負——減少無謂的苦，降低無效的累——用更富效率、更有質量、更加規範的工作來解決問題，關鍵是要提高單位效率、減少低效事項，而不是簡單地增加工作強度、延長工作時間。對於營銷一線而言，不要總是把減壓掛在嘴邊，沒有減負的減壓P用沒有，就是空頭支票。

第三，不能用態度端正來替代方法正確。很多時候，我們總是嘲笑故事裡的南轅北轍，卻在現實生活中一再地重複上演。不過，要增加銷量、提升結構真的是白加黑、5+2、加班加點就能解決？真的是「把煙賣給零售戶」就能做到？真的是加大緊俏貨源投放就能奏效？到目前為止，真正迫在眉睫而又客觀必要，比如：面向消費者的品牌培育、客戶服務、環境建設仍然處於口號響、動作慢的階段，還有大量真空地帶和工作留白，如果產品開發走不出實驗室，品牌培育走不出辦公室，一切都不過是自我想像的「市場化」，市場化就淪為形式，異化為對工作布置的一種交代而已。

第四，不能讓「聽得見炮火的人」只是「聽見炮火」，最好的關心是保證彈藥充足。毫無疑問，客戶經理們才是真正「聽得見炮火的人」，不僅僅是他們時刻身處市場一線，更在於有解決處理問題的及時性，現在的缺漏在於客戶經理們缺乏必要的資源和機制來應對「聽見的炮火」。下一步，一方面要保證客戶經理這個崗位合理而必要的職責許可權，客戶經理們能夠第一時間為零售客戶解決實際問題；另一方面要暢通客戶經理縱向、橫向的意見反饋通路，科學設置解決具體問題的系統機制。

第五，嚴格規範不是喊口號，治標更要治本。對於「嚴格規範」極端重要性的認識，毋庸置疑，之所以一再出現真煙流動增加的局面，與其講是大家的規範意識不強，還心存僥倖，不如說是業績觀的扭曲製造了絕大多數的違法違規。對於觸碰紅線底線的違法違規行為，當然要嚴肅處理、絕不姑息，但更需要為客戶經理們在不能違規、不敢違規之外創造不用違規、不想違規的氛圍，既要樹立正確的業績觀、發展觀，更要用科學的評價體系來加以支撐和保證。

因為，關心客戶經理，幫助他們解決工作中的現實困難，亦是深化市場化取向改革的題中之意。

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