區域經理，你的地位尷尬嗎？

最新 08-27

一個有趣的現象

由於工作性質的原因，筆者有機會給許多銷售團隊培訓，在培訓後的交流中，有許多企業的銷售人員告訴筆者，他們不喜歡他們的頂頭上司——大區經理。

根據筆者所了解的情況，這種現象似乎普遍存在。儘管不喜歡的「程度」不一樣，但是在許多企業中，或多或少都存在此種現象。

按理論，銷售人員應該歡迎他們的上司才對，因為上司的權力、資源、能力、經驗、知識及技能等，如果應用的好，能給銷售人員的業績提升帶來幫助。這有什麼不好？

為什麼會如此？

和銷售人員深入交流後得知，銷售人員之所以不喜歡他們的頂頭上司，一個根本的原因就是，區域經理對他們的銷售業績幾乎沒有任何幫助！而有些區域經理到了銷售人員的市場，銷售人員拿不下的客戶，區域經理也無能為力，而銷售人員還得「管」區域經理的吃住，甚至還給區域經理帶一些土特產。這樣，區域經理不僅沒有給銷售人員帶來幫助，反而增加了銷售人員的「經濟負擔」，難怪不受銷售人員歡迎！

當然，也有部分區域經理能幫助銷售人員拿下客戶，可銷售人員並不領情。因為區域經理拿下客戶的手段，一般有兩種：一種是請客戶吃喝、娛樂；另一種是給客戶更優惠的折扣或促銷力度。這兩種手段，銷售人員都不屑一顧，「這不就是你的權力比我大嗎？這種權力給了我，我早就把客戶拿下了，何必用你來？」。

到底誰的錯？

造成這種尷尬的現象，到底是誰的錯？一般人們會把矛頭指向區域經理，認為這是區域經理的錯，這種分析似乎也有「足夠」的理由。因為，人們的普遍認識是區域經理確實不行。問題真的是這樣嗎？

區域經理之所以「不行」，是誰造成的？這個問題回答起來相對複雜，但有一點是共性，即許多問題是出在企業自身。許多企業在提拔區域經理時，一般是把銷售業績最好的業務人員，提拔成了區域經理。

而業務人員和區域經理，是兩種完全不同的角色：前者是「操作者」，只要自己會做市場就行，體現的思維是自己干；後者是「管理者」，需要通過「別人」，即銷售人員，來完成銷售業績，體現的思維是帶著別人干。

當業務人員轉換成區域經理時，幾乎許多企業都沒有給他們必要的培訓。區域經理的角色是什麼？應該具備哪些技能？如何帶領團隊？自己乾和帶團隊乾的工作重點有哪些不同……這些內容公司沒人告訴區域經理，而區域經理也不清楚。這樣造成的結果就是，企業失去了一個優秀的業務人員，而多了一個「不受歡迎」且無奈的區域經理！

區域經理，你該做什麼？

一、區域經理的角色定位

在企業中，每個職位都應該有明確的角色定位。區域經理的角色定位在如下五個方面。

管理者。區域經理首先是一個管理者的角色。這個角色的主要功能是管理自己所轄區域內的銷售人員。

掛名首腦。區域經理在自己所轄區域從事和客戶進行合作談判、溝通，甚至管理客戶時，是以「企業」的名義進行的，是代表「企業」行使職權。

教練。區域經理必須當好下屬員工的「教練」。「教練」的主要職責是通過「教導」和「訓練」這兩種主要的手段，幫助下屬成長。

執行者。區域經理也是一個下屬。作為下屬的區域經理，執行上級安排的各種工作，這是非常正常的事情。

溝通者。區域經理的溝通對象，主要有四個：上級；下屬；客戶；其他同級的角色。

二、區域經理的工作重點

儘管區域經理的「角色」不少，但區域經理的工作重點，應主要在如下幾個方面。

團隊建設。做好自己所管理的團隊建設，無疑是區域經理工作中的重中之重。其主要內容包括：團隊成員的成長輔導，團隊績效輔導，團隊成員的管理等。有些企業由於沒有專門的人力資源部，銷售人員的招聘也需要區域經理自行解決。

市場開發。主要指所轄區域的市場規劃，渠道規劃，銷售動作的分解與落實，服務方案的落實等。

績效管理。通過運用各種手段，完成公司下達的績效目標。如銷售額，核心產品的銷售額，渠道開發目標，終端開發目標等。

過程管理。區域經理必須把過程管理落到實處。指導督促銷售人員按照基本銷售動作及合理的銷售流程開展各項工作，而不僅僅是盯著工作結果。

三、員工討厭的區域經理

有一些區域經理是屬於不受下屬歡迎的人。員工討厭的區域經理的表現為：

沒有輔導，只有訓斥。區域經理對員工績效沒有具體的、可行的輔導方式及方案，而只是一時對員工訓斥。只要員工完不成任務，就訓斥一通。

沒有支持，只有監督。區域經理對員工的工作支持幾乎沒有，對員工的監督卻不折不扣地執行。這樣的經理也不受歡迎。

沒有互動，只有被動。區域經理沒有和下屬形成高度互動的工作方式。下屬只有非常「被動」的完成各種表格、報表等一大堆東西。而這些表格工具所反映出來的問題，區域經理從來沒有具體指導，而區域經理只知道讓員工完成各種表格，僅此而已。

沒有思想，只會傳話。銷售人員在市場上遇到各種問題尋求區域經理支持時，區域經理根本就沒有自己的思想，而只是把問題簡單反映給自己的上級，又把上級的指示傳遞給銷售人員。這樣的區域經理，下屬不歡迎，上級也不歡迎。

有些人真的不適合當經理

有一位同行和筆者聊天說，其實他非常不想當區域經理，但是老闆非讓他當，結果他很鬱悶。

我問他「為什麼不願意當區域經理」，他告訴我的理由有三條：

一是他當了區域經理後，和自己當業務員時對比，收入明顯降低，且降低了不少；

二是時間不自由了。原來他當業務員時，由於市場開發的非常成功，他的市場銷售非常穩定，每個月只要出十多天差就足夠了，並且出差時間也基本上走走過場，工作非常輕鬆，時間非常富裕，工作也自由。而當了區域經理以後，除了出差，剩餘時間必須到公司「坐班」，而他根本坐不住，覺得非常不舒服；

三是他覺得，自從當了經理以後，工作非常「不順」，他看著手下那些員工都「不順眼」，幫了多少次，似乎都不起作用，根本就不知道該怎麼幫，有一種「有勁使不上」的感覺。

這位朋友的理由，其實也是許多初次從業務人員轉入經理角色後的經理們的真實感受。實際上，有相當一部分優秀的業務人員並不適合當經理。

從收入來看，一般企業在設計薪酬時，區域經理的目標薪酬基本上是企業業務人員平均薪酬的2倍左右。而優秀的業務人員，其實際收入可達企業業務人員平均收入的5-10倍，甚至有的更高。從這一點上看，有些業務人員轉為區域經理的角色後，會覺得非常失落，尤其是家庭經濟條件一般，而希望儘快多掙錢的業務人員，其失落的情緒會極大。

從第二種原因看，業務人員原來的工作相對「自由」，尤其是業績好的業務人員，一般企業對他們的管理都是睜一隻眼閉一隻眼，只要能超額完成銷售目標，幾乎所有的管理者對他們都不會太認真，這樣就導致業務人員有了「自由慣了」的感覺。而突然當了區域經理以後，上司盯著緊，下級也在盯著他來「幫忙」，突然之間感覺「失去了自由」，所以一時轉不過彎來，搞得非常不適應。

第三種原因其實是「角色轉換」後的「技能轉換」問題。當經理和當業務人員的技能，要求完全不一樣。如果上任之前沒有接受技能轉換的培訓，那麼這種不適應也是顯而易見的，也是非常正常的。

有些人，真的不適合當經理，特別是對當下賺錢慾望強烈的人。由於「錢」的問題導致的「心裡問題」，在現實中改變是非常困難的事情，培訓也很難改變由於「錢」而導致的「態度」問題。如果是由於「工作習慣」或者「工作技能」出現的問題，則相對來說容易解決，通過系統的培訓及一段時間的適應，基本上能夠解決此類問題。

所以，企業在提拔業績好的業務人員當區域經理時，必須要了解業務人員的真實心態，否則，就會出現雙方都不願意看到的「不和諧」的結果！

作者：戈軍珍，北京大學光華管理學院工商管理碩士，動保行業技術營銷模式創始人，農牧行業營銷管理實踐專家，珍謀鈞略諮詢機構首席諮詢師，河北畜牧獸醫學會副理事長，中國家禽保健網首席顧問，《今日畜牧獸醫》編委，蛋雞鵲橋會首席培訓師。