8h咖啡：發乎情的咖啡，如何不止於賠

最新 05-23

不知從什麼時候起，開一家咖啡館成了每位姑娘的理想，但最終大都做了賠本生意。『開一家賺錢的咖啡館』是個大命題。這就像當你要開一把鎖時，解決問題的關鍵，不是盯著鎖看，而是想一想鑰匙在哪裡。鑰匙不太會就在鎖上，而大多是在其他地方。所以盯著鎖看，往往徒勞。

文/張浩

深度好文/共4466字/閱讀7分鐘

項目名稱：8h咖啡

主營業務：職場生活服務平台

上輪融資情況：2016年完成Pre-A輪融資，華工創投領投

下輪融資情況：目前正在尋求A輪融資

項目關鍵詞：離職場圈最近的生活服務平台；新零售；消費升級；效率；零售行業最大的挑戰在於能否跟得上用戶需求變化

受訪人：8h咖啡創始人衛峰

咖啡是世界三大飲料之首，作為一種舶來品,在當下以消費體驗為核心、客群加速迭代的背景下，已受到年輕人的廣泛青睞，成為了一個符號、一種文化，其實也是一個充滿朝氣的新興行業。

在談到為什麼在這個時間選擇咖啡作為切入點創業？衛峰說除了個人對咖啡的一點情懷外，他更看中的，是目前在中國還擁有較大成長空間和規模，並處於高速增長行業不多見。

根據星巴克最新公布的計劃顯示，未來將加速在中國市場的擴張。5年在中國的開店速度將達到500家/年，平均每天新開1~2家。截至今天，中國已有超過2100家星巴克門店，是其最大的海外市場。

衛峰用一個很形象的比喻來描述他對咖啡行業的感受——『奔跑中的大象』。所以他不想錯過這個機會，在2014年底創辦了８Ｈ咖啡，並在2015年初拿到天使輪投資後開始實踐他的咖啡創業旅程。

但就象任何事物都有其兩面，從辯證角度看，這是『咖啡的最好時代』，也是『咖啡的最壞時代』。

8h咖啡創始人衛峰

如何開一家『能賺錢的咖啡館』

不知從什麼時候起，開一家有調性的咖啡館，成了每個文藝姑娘的理想，但最終大部分姑娘開的咖啡館不一定賺得到錢。

據統計，截止2016年中國的咖啡館數量已突破了10萬家，但顯然，星巴克家的生意不代表你家的生意，對於國內大部分咖啡行業的投資者及經營者來說，『一直在掙扎』是個常態。

現實中大部分咖啡館為情懷而生，在商業地產和人工價格快速增長的時代，其帶來的高房租、重裝修及人工支出，與咖啡館線下可轉換的流量形成了巨大的反差，一般來說，一個咖啡館能熬到5年能收回成本就不錯了。

面對巨頭基本壟斷的市場，如何切入這門生意，衛峰有自己的思考：他強調，首先一定要把咖啡館當成生意來做，而情懷留在心裏面，有了生意，才能實現情懷。

衛峰說，『我認為在中國掘起的過程中，中國品牌的掘起是必然的，有如在製造業今天的華為、格力、小米等。所以在咖啡這個高增長的領域裡，未來是否只有星巴克等玩家還是未知的。讓我們回顧一下快餐行業巨頭麥當勞和肯德基，如今我們看到了它們在賣油條，也看到許多中國快餐品牌的掘起，如真功夫、永和豆漿。所以在這樣一個巨型體量的行業中，沒有人能夠最終真的壟斷市場，哪怕你是星巴克。我認為在未來的數年中，能在這個過程中享受行業增長紅利的，是那些能抓住新人群以新業態切入新零售的新興品牌』。

在幾乎可以說是最紅海的手機市場，2010年出現了小米

如今在中國這樣一個傳統茶文化的國家，如何玩轉咖啡？如何基於場景、習慣、粘性，落地到品牌壁壘，在這片消費習慣複雜的土地上，咖啡從未遇到過如此失衡多變、迭代迅速的市場狀態。

那麼先訂一個小目標——『開賺錢的咖啡業態』，衛峰向我們講述了他的基本邏輯：站在生意的角度，一定要離用戶和流量最近才離錢最近，一定要打造標準化可快速複製、有規模效應的高速成長模式。

產品邏輯：主打現磨咖啡。咖啡主要以速溶和現磨兩種形式存在，從人均飲用量上看，目前我國咖啡人均年飲用量僅為 0.03 公斤，遠遠低於全球人均年咖啡飲用量，約為 1.25 公斤。

與中國類似，日本是世界著名茶文化國家，目前已經發展成了巨大的咖啡市場。其咖啡消費量從20 世紀 60 年代的 25 萬袋增長至現在的 700 萬袋，人均消費量是中國的40 倍。顯然擁有悠久茶文化的中國，具有廣闊的咖啡消費潛力。

從結構上看，目前國內咖啡以速溶為主，現磨佔比較低（速溶占 80%，現磨占 20%），而海外市場正好與中國倒掛（發達國家現磨比例超過 80%），未來在中國現磨比例將繼續大幅提高是大趨勢，所以8H咖啡創立之初即定下了以現磨咖啡為拳頭產品的產品邏輯。

讓日本人轉變習慣喝咖啡，7-11的作用巨大

場景邏輯：8h咖啡是專門開在寫字樓大堂里的小型咖啡館，其消費場景定格在職場人群出入最多和線下流量最大的地——寫字樓大堂。

客戶直接在線上下單後10分鐘，就能獲得配送一杯純正現磨咖啡。其次再將消費場景定位在其停留時間最長的辦公場所內。堅持在大量流入口和長停留時間的消費場景內，以最快的速度解決職場人士的飲品需求，通過客戶高頻的消費行為，能將天然線下流量往線上引導，同時對客戶消費行為做出分析為再次推送和營銷做鋪墊，最終將形成品牌效應。

大多咖啡館不賺錢的本質原因，在品質與成本間的較量，既要保證品質，又要保證優惠價格，往往是商業市場上兩個需要做博弈的選擇。

但就像當你要開一把鎖時，解決問題的關鍵，不是盯著鎖看，而是想一想鑰匙在哪裡。鑰匙不太會就在鎖上，而大多是在其他地方。所以盯著鎖看，往往徒勞。那在咖啡這件事上，既要保證品質，又要保證優惠價格，8h咖啡給出的答案是，鑰匙在供應鏈上。

消費升級的重點在於便利與價格合理

在衛峰的辦公室里，放著一塊寫滿了字的白板，內容是星巴克的財務報表分析。『如果不懂星巴克的商業狀況，就不要做咖啡館了，如果不懂所在行業里的細緻現狀，創業就是十死無生了』，衛峰對創業這件事很嚴謹。

上圖是2015年在中國買一杯4.8美元拿鐵的成本構成，可見一杯拿鐵的成本本身很低，原材料是0.64美元佔13%，其他行政管理支出也都不超過10%，而最大成本構成，在租金上，達到了26%。

衛峰說，其實在中國大多區域，星巴克的租金成本只在8%左右。原因和1986年第一家麥當勞在北京開業，1995年第一家麥當勞在武漢開業一樣，招商一家星巴克咖啡，可以拉動旁邊門面的租金價格。所以在中國，星巴克一般拿到的租金價格，實質並不高。也就是說，利潤率可能也會相應的不只18%。

中國第一家麥當勞

衛峰從這一張拿鐵的成本構成，推導出了整個星巴克的財務結構。徹夜的分析讓他產生兩個想法。

第一個是，不得不說，這樣一杯咖啡的價格，對之餘大多國人的薪資水平來說，有很大的消費壓力。他相信未來消費者不會再付出這麼大成本了，因為消費會更理性與成熟。

第二個是，這是非常典型的咖啡廳商業數據，像星巴克這樣強勢的公司已經做成這樣，18%的利潤率，那8h咖啡的機會在哪裡？

『喝咖啡是日常高頻輕決策的消費，這一類的消費重點在於便利與價格合理。通過低利潤率的to C，再到相對較高利潤率的to B』。這是衛峰最後思考出的答案。

8h咖啡除去咖啡外，還可提供下午茶、水果、生日蛋糕等產品，印務、租賃等服務，通過個人消費切入，到為企業提供生活服務。

『消費升級的重點在於便利與價格合理。我們就像整個寫字樓里的茶水間，8h咖啡目前有5萬多會員，日活在10%。我今天看了下後台，有個會員在8h買同一款食品有500多次。隨著經濟發展，越來越多的人開始注重生活的時候，才是消費升級來到的時候，而不是講個故事、有好看包裝、符合時尚潮流。我理解，消費升級不是價格多貴，而是人們改變一種生活方式。諾基亞做的那麼好為什麼被淘汰了，是因為諾基亞把手機終於做的能上網了，而蘋果是把移動電腦裝進了手機。你在星巴克消費時真的是想喝咖啡嗎？你是想它給你提供的在鬧市區的一塊地方，具體喝咖啡還是牛奶，對你來說並不重要。但你在職場中喝咖啡，要的是咖啡因』。

開在寫字樓大廳的8h咖啡

近期，紅杉資本中國基金合伙人劉星表示，『2017年是線下零售煥發生機的一年』，而那些有『線下載體的新零售』，便是『正在開往春天的列車』。

對話

消費升級的基礎是供應鏈

裸泳：既要保證品質，又要保證優惠價格，往往是商業市場上兩個需要做博弈的選擇。而解決了這兩方面問題，我們通常把這麼一次過程，稱為消費升級。那如何兼顧兩者做到真的消費升級？它的底層邏輯是什麼樣？和現在大家常說的偽消費升級，區別在哪？

衛峰：消費升級是把以前不常使用的產品或場景，變成今天常用的場景。就是以前在公司泡的茶、喝的純凈水，現在變成了一杯現磨的咖啡。消費升級是生活方式的改變，而不是偶爾為之的改變。我們今天看到很多偽消費升級，它實際上是偶爾的行為。像我今天買了一杯星巴克，還拍兩張照片發了朋友圈，這不是消費升級，這是滿足人心的虛榮。消費升級是從一碗熱乾麵，變成了一頓更具有營養的早餐。

但是消費升級需要基礎。如果說我提供的一杯咖啡只要1元，那就不叫消費升級了，因為做不到。想做到消費升級，需要一個合理定價。那它一定會比以前速溶要貴一些，但你依然願意消費，它更科學、更營養、更方便，為了這些『更』，你願意多花一些錢。

只有供應鏈做到足夠強大，才能讓商品價格回歸到價值本身。

而供應鏈的關鍵，又在於效率。中國人的效率是日本人的12%-13%，是美國人的7%，我們的消費太不合理了。而這個社會就是效率的社會。我們做的貌似是非常傳統的行業，加上互聯網這個工具，會讓我們的效率倍增，會讓每個人的需求分配到不同的地方。這個效率也不是在於能賣多少，我從來不以我們賺多少錢為主，我們談的是效率本身。

消費升級就是把一碗熱乾麵，變成一頓更有營養的早餐

ERP根本不是供應鏈

裸泳：提到效率，提到供應鏈，有個非常常見的命題，大量傳統企業在使用它、大多商學院在講到它，乃至有點過度解讀，就是ERP，你怎麼看ERP？

衛峰：ERP是個庫存管理軟體，庫存數字反應的是消費的變化，貨賣出去了庫存就在下降，進而也就反映了銷售狀況。那麼我們通過ERP能否把整個動作管理起來，邏輯上是ok的，但實際操作的都是要人去做這些事。就像物理學裡的串聯、並聯，ERP是串聯的線路，當中每一個點都是無數人在工作，人是會犯錯誤的，所以ERP中就需要人工去修改這個數據，不改系統就走不動，但是你沒有辦法判斷哪個數據是被修改過的。

我們看快遞行業，早期快遞的出錯率是不是很大，沒有關係，關鍵是管理者要知道錯在哪裡，我才能拿出相應的辦法去改正它。但是如果只想把錯誤都隱藏，你永遠都不知道錯在哪裡。從而貌似一團和氣，但一旦面臨到經濟結構變化的時候，就不行了。

未來中國幾乎所有的企業都是供應鏈型的企業。拿8h咖啡來說，當客戶在網上訂了我們一杯咖啡的時候，就啟動了這個供應鏈，我們的員工就開始準備各種咖啡、糖包等，這都是不同供應鏈供應過來的。當他在做這個動作的時候，這個數據就傳遞給了倉庫，倉庫的人就知道杯子少了多少，牛奶少了多少。我不用告訴他杯子不夠了，他自己就知道要做了。

供應鏈讓信息並聯共通，一個環節出了問題絕不會影響到整個供應鏈，因為所有的數據在線上是共通的。