獨角獸的成功之路

最新 05-25

編者按：對於創業者來說，把自己的公司建設成獨角獸自然是其目標之一。但是如何才能成為獨角獸呢？前Google資深總裁以及軟銀的前總裁Nikesh Arora根據自己多年的從業經歷進行了總結。

過去8個月我見過了很多公司，有大的也有小的，而且幾乎所有的交流都是先從Google談起，然後再說到獨角獸，最後再展望未來。我曾經想過要把自己所有的想法都寫下來，但後來意識到自己想法太多了——所以我決定分階段來做這件事。以下是第一篇，歡迎補充斧正。

有機會跟Larry共事所以我一直享有特權——這種特權是因為我可以跟全世界最偉大的創業者之一工作，也因為公司的文化、團隊以及組織正在成形的時候我在場。

Larry曾經罕見地接受過《連線》的採訪，那次採訪的內容值得一讀，裡面他聚焦了Google的一些建設原則。談到了創新以及大膽的大賭注和想法往往勝過漸進主義。他認為在公司運營方式方面存在著根本性的錯誤。銷售團隊、律師以及關心競爭這些本身永遠也不會製造出贏家，他是對的，儘管承認這一點讓我很難堪。

我在Google期間情況已經變得非常清晰——業務團隊會是很好的促進者，但不大可能成為英雄！我們的作用是實施想法，確保用戶、客戶以及合作夥伴能接觸到在Google完成的創新。作為獎勵我們得以參與到交付很酷的技術解決方案給全世界的這一共同進程當中。

真正的創新者是那些痴迷於新想法，新體驗的人，那些忙著挑戰現狀、挖掘做事的新方式、並且改變計算範式的人。沒有挑戰是不值得或者太複雜的。對於Steve來說，產品至高無上，而設計不是東西看起來怎樣，而是其工作方式。Larry和Steve在其他事情上觀點不一致，但這一點卻有共識：到頭來，一切都跟「產品和如何體驗產品」有關。

我想，恐怕今天絕大多數的獨角獸未必就能發揮潛能——相反，最終會成為「只會一招的小馬駒」。這是因為他們當中的一些人忘了：「他們之所以誕生是因為創新，而停止了不懈追求創新也會導致他們衰敗。」

創新不能因為拿到了一輪巨額融資而戛然而止，不能因為你有了1億用戶就止步不前。這時候樂趣才剛剛開始！你的上一波創新為用戶期望打下了新的基礎。現在是時候開始加速，接受更大的賭注，並且對產品體驗加倍下注了。是時候要規模經營了。

在Google的早期日子裡，我記得為了得到信息自己要點擊很多個頁面。而在今天，我希望第一個結果就是我想要的那個，到了明天我們在思考問題的時候就能得到建議。你既要在核心產品做出創新，也要在有可能帶走你用戶的邊緣領域創新。當你取得成功時，賭注需要下得更大。焦點在你身上，你幾乎沒有可以失敗的空間。Google靠快速擴張、招聘最好的人才，以及營造創新、果敢、坦誠的文化，獎勵高標準的道德指南來克服這一點。這些價值觀很重要，尤其是道德指南部分——組織價值觀體現在領導身上。價值觀不是你寫在牆上的東西，而是體現在你如何對待牆上寫的東西上。只要你仔細思考一下當今獨角獸的文化，相當容易就會把組織文化映射到創始人的原則和道德意志上。

在創始人堅決地遵循這些原則並創造出偉大公司方面，我認為我們已經有了一些很好的例子，比如說Facebook、Netflix以及Amazon就是顯而易見的典型。蘋果和微軟也回歸到他們的行列，因為這兩家老牌公司還在不斷變革自己。而有的公司則未能經受住「創新」、「規模化」或者「價值觀」的考驗。

獨角獸版圖

只要我們審視一下全球版圖，就會發現獨角獸各有不同的特點：

基於技術的產品，如Google、Facebook、Snap等。它們發明了新東西，某種我們此前從未有過的東西，並且導致了新的消費者需求或者服務的出現。

雖然也是做跟過去一樣的事情，但是做法不一樣，是由技術賦能的，比如AirBnb、Amazon、Uber、FinTech等。

它們都有一個雄心壯志：推動越來越多的用戶，成為「必備app/體驗」，或者成為所在領域的終極品牌。

Google超越了這一點，因為當我們不記得東西時就會開始googling，Facebook也做到了這一點，因為當你在線時你就會在Facebook上面。隨著自己正在成為你想購買的一切的第一停靠港，Amazon正在到達這一點。Amazon已經成功地對一個已有的行業進行了重新洗牌，減少了摩擦，擴大了市場，並且增加了便利性。好消息是，任何需要更長時間或者更大努力的事情都會給其他進入者製造一條護城河或者一道障礙。Snap、Twitter等一大批公司的未來如何還有待揭曉。

牽涉到原子的那些會更加困難些。我們把這一類別裡面的很多分類成市場，比如旅遊聚合者，酒店，交通等。除了成為有粘性的終極目的地/app以外，這裡還有兩件事情很關鍵——一個是要有大型網路，從而支撐大量買家和賣家，另一個是讓供求保持步調一致。這裡就會遭遇很多的執行挑戰，必須考量各種各樣的商業變數。這一板塊的競爭對手在過去往往是壟斷者或者體量大的玩家。現在他們都調動起來跟這些新類別的獨角獸進行競爭，但往往已經沒什麼用處。以我之見，供求匹配還沒有完善，而且充分理解客戶細分概念的人也不多，但有跡象表明這一點很快就會發生改變。

所有這些都應該從Amazon身上吸取經驗，他們一直都在完善客戶體驗。他們花出去的每一分錢都是在不斷地迭代、建設能力、開發技術、收集數據，然後樹立起護城河。跟為了經濟動機而競爭的既有公司不同，這些公司做的是真正的生意，要為了生存而努力。通常他們的優勢來自以下一個或多個點：

資源利用的效率——現在我們可以按照出行的頻率或者家庭的話按天的頻度來利用汽車。

摩擦的消除以及市場擴張——如果我很容易就能在網上找到它的話，預訂也會很容易。然後我開始對它形成依賴，並且放棄我以前低效的選項

供需匹配。隨著時間的轉移我可以理解需求在哪裡，並且致力於在有需求的地方製造供應而不是每一個地方都提供。

無限的存貨——做得好的話列舉多少東西上去都可以，而且沒有成本

全天候——7x24小時不打烊

但很多的這些原子企業還處在旅程的第一階段：理解需求並且匹配供應。獨角獸正是在這個階段理解自己服務的需求在哪裡，供應的約束是什麼，以及如何將供應與需求進行匹配，需要哪種類型的供應的。所有這些都需要弄清楚，從而能夠達到基礎的、可靠的、值得信賴的服務水平。這個往往跟千禧一代對應，這些人對價格更加敏感，能夠接受和寬容早期存在的缺陷。

隨著我們對這些體驗感到習慣——我們的期望也會提高。此外，當他們的品牌變得無所不在，他們的估值變得越來越高時——我們開始預期客戶服務體驗也要跟得上他們的知名度。

這個時候往往就是公司最脆弱的時候。

你必須做好轉變，從不被看好的一方變成領袖，從挑戰者變成思想領袖，否則的話你就會跟股東產生糾紛。這時候就需要大量比較僵化的運營性事務參與了。在早年的時候我們Google總是說產品和品牌超出了我們的運營能力，我們必須下大力氣進行快速擴充。旅途的這一階段需要我們調整服務，更好地理解我們的客戶和合作夥伴並且提高消費者體驗的水平。通常這需要與合作夥伴之間的相互尊重結合起來，建立可信的供應合作關係，提高專註，聚焦於提供更優質的服務上面。我認為Uber和AirBnb現在正處在這一時刻。

隨著服務和業務取得進展，並且完全理解了需求——公司開始從競爭的角度以及客戶體驗的角度來創造專屬供應（captive supply）。其最終目的就是為了利潤的最大化。

旅遊和娛樂顯然就是最早出現的市場的例子之一，因為旅遊業原來就有主幹系統和數據，而現有的玩家在轉型是仍保留著中間人結構。不過娛樂業情況稍微不同，因為帶寬以及編碼設備的規範化問題，技術佔領這個行業需要的時間久了一點。正是因為這一點，Netflix、Amazon、iTunes以及Google Play可以利用自己的優勢來建立分發網路。競爭還在繼續，儘管我們才剛剛開始，但是這些新平台已經取得了突破，未來幾年這個領域會出現很多的殺戮時刻。

其中一些領域會是比較新的，而且會更加棘手一點，需要進行重大的企業再造。在的士、酒店、按需服務領域，你最終必須收編現有行業和基礎設施——而且你還沒有辦法控制端到端的客戶體驗。我認為未來執行的容易程度將會按照以下順序排列：

娛樂

電子商務

旅遊

物流和交通

雲轉換SaaS模式

金融科技（但是玩家最終可能還是現有玩家，通過收購獨角獸的形式）

教育

健康

這些給創業者和獨角獸傳遞的信息只能是這個：要聚焦於創新、擴大規模以及價值觀上。

維持很高的道德指南——尊重所有的股東，尊重創新——組織價值觀體現在領導身上

聚焦於產品和創新上面——機遇和風險皆源於此