心慈手軟是種病，領導你得治

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在我的老闆朋友圈裡，大致分為兩派：仁慈派和嚴厲派。大概是因為長得慈眉善目，我在大多數人眼裡就是個仁慈派。

但很遺憾的告訴你：你可能看走眼了。恰恰我最佩服的一個超級領導就是十足的嚴厲派。

康熙在位的時候，有個出了名難搞的下屬，叫姚啟聖。難搞到什麼程度呢？大太監李德全說他「犟」，內務府總管明珠說他「刁毒」，領侍衛內大臣索額圖說他是「上了房梁的跳蚤」，連大boss康熙也吐槽他「傲」。

但偏偏這個不受各部門領導待見的人，卻有著幹將之才，讓康熙不能棄用，於是用了三招降服了他。

▲康熙：朕不發威，把朕當病貓是吧！

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第一招，嚴懲，磨其傲氣 。

既然你姚啟聖滿腹才情、嗜書如命，那我就把你關進大牢，好吃好住供著，但就是不讓人跟你說話，不給你書看。最後憋了姚老頭三個月，把人家折磨得神智恍惚。

第二招，怒罵，誅其心。

其實姚啟聖之所以傲是因為「身在滿營心在漢」，康熙早已洞察心明了。於是他對姚啟聖直言「在心裡殺了你一千次」，又細細討伐「罪不在其行，而在其心」，句句誅心，讓姚啟聖無話可說。

第三招，破先帝「永不錄用姚啟聖」的御批，委以重任。令其退無可退，迎難而上。

這才讓這位難訓的員工真正撫順，成為後來大清收復台灣的關鍵性人物。

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我們細看這三招的精髓，莫過於一個「狠」字，真正優秀的領導者往往得先學會做一個對員工發狠的「壞人」。

然而有很多「心慈手軟」的領導，認為採取嚴厲手段，不利於團隊團結，以為退讓就可以獲得員工的理解和支持。但現實是，員工跟他們「打成一片」，領導的權威在他們心裡變了質，影響了其個人以及企業的公信力，甚至松垮的管理導致一些項目無疾而終。

但這些還不是最可怕的，可怕的是仁慈得不來人心，反而「玩」走了人。

我就認識一個老好人企業家，他給員工自由寬鬆的工作環境，員工都喜歡他，也不叫他老闆了，叫他「老陳」，但這樣仁慈了一年，能幹的員工陸陸續續離職了。

問題出在哪？不是老陳不夠好，是太好了，把員工當溫室花朵培育，只要員工不是傻子，自然會選擇換一個能促進他們成長的環境。

所以領導是個好人，但絕不是一個好管理者。作為領導，首要是服眾，而服眾先在於行動上的「狠」，這也是服心的第一步。

▲《拜金一族》丨Blake「惡」老闆一位

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那麼如何正確地發「狠」呢？

一、不容忍過低的流失率，是對企業的負責

在一個企業里，大家很容易認識到員工流失率太高，但卻很少會去關注低流失率，有的甚至認為越低越好，其實，容忍過低的流失率，就是對低績效的容忍。

當然，流失率也分好壞。優秀的員工離職了，這叫壞流失率，而末位員工的流失則是好流失率，我們要關注的是，過低的好流失率。也就是即便在沒人離職的情況下，我們也要果斷進行「末位淘汰制」。

這種方法就曾給通用電氣帶來了無限活力，所以在必要的時候，發狠淘汰不稱職的末位員工，實質上是啟動鯰魚效應的關鍵。

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二、親自裁人，是領導者的成人禮

不知道大家有沒有發現，大部分領導總是不喜歡做惡人，尤其解僱員工的時候，會盡量躲避，讓HR出面解決，或者婉言勸退。但其實這就是在逃避自己的管理責任。

馬雲曾明確表示：如果一個人沒有開除過人，那阿里不會讓他去招聘人。領導者不要丟失和員工溝通的機會，也不要丟掉開除人的機會。

因為只有你親自面對員工，才能在解僱的過程中，從員工的即時反應中看出，被辭員工是否心服口服以及你的決定是否合理。

如果交談過程中，確定是不改進的末位員工，因親自果斷解僱，並且告知對方，是你的決定，明確指出他與企業發展的不契合之處；而對於那些「不滿意」而非「不稱職」的員工，則可以繼續留下觀察。

當你親自解僱一名員工時，其他員工也會提高警惕，你對被解僱員工的再次考察，也在提醒他們，領導重視每一個員工。這其實是在「殺雞儆猴」。

▲《喜歡你》丨有時候解僱員工是為了彼此更好的發展

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三、高層不狠，中層不壞，底層累死

接觸不少企業，我就發現有一種領導特別勞累，這種累還是心累。明明每次他們把工作事無巨細跟下屬交代清楚了，到了驗收時間還是一個爛攤子。

很多領導把原因歸咎於，基層員工的執行力不夠，其實關鍵還在於中層不願意做壞人，容忍基層員工偷懶，導致他們不認真對待。

聰明的美國原國務卿科林·鮑威爾在選擇副手的時候，就專門挑那種比他惡的人，這樣遇到事情，他就可以把唱黑臉的任務交接給他。

有時候企業大了，你無法深入基層，就必須把壓力施壓給中層，讓中層去鞭策和激勵底下的員工。

當然，要想讓中層「壞」起來，高層就得發狠。任正非就曾這樣評論一個財務總監的進步：你進步最大的一點就是，就是從很差到了比較差。

與其做一個收拾爛攤子的老好人，倒不如做個倒逼員工成長的壞人。

每一個成功的領導，都應該先成為一個發狠的「壞人」。那麼你呢？在你的企業中是個老好人還是大壞蛋？我們留言區里見。

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