從理想主義到經驗主義

隱於萬眾之中，隨便談談一些想法，不辜負這麼多年的，小微。

做小微很多年，到底幾年自己都很難算清，因為陸陸續續地，有時離開了，有時回來了，有時好像走不下去了，有時又好像走得很快，很像一個朋友口中描述的婚姻：時間越久，感情越深，傷害也就越深。

首先要說的是，在信貸領域裡，小微是一個比較好玩的業務，不是那麼一本正經。客群廣泛，行業廣泛，與生活接近，就容易理解。經營模式多樣，又大多比較簡單，不需要研究什麼複雜的交易結構，甚至也沒看過審計報告。沒有條條框框的東西當然自由，可是，也幾乎沒有什麼成功先例。我至今記得去一個保健品市場，一腳踩進一堆人蔘里，那令人興奮又發笑的情景。我們很多時候，以為自己在追求安全感和確定性，但實際上，只有不確定性，才能帶給人最大的期待。

大一時，曾偷看師姐的論文，題目是「論中小企業融資難及其政策建議」——那時候小微兩個字還沒有橫空出世——當時覺得這個課題偉大極了，誰知論了那麼多年也還是停留在這三個字「融資難」，現在想起來，可見師姐是選了一個世界性難題來攻克的，並居然故意地讓我偷看到了。

（一）

剛開始進入小微企業融資這個領域，沒有任何模式可搬，就粗放地做了。最近在一篇文章中看到，小微信貸機構兩大戰略問題，一是營銷獲客，二是風險控制。產品決定了何種營銷技術，何種信貸技術。說得非常對。由於我們從非標準化產品做起，產品的設計本質上是一個理念性的，指導性的東西，最大的特徵就是批量原則。銷售，就是批量獲客，聽起來容易，但做起來很累，項目制的做法使得產品的前端流程變得很重。風控，是批量授信，因為沒有什麼指標好抓，落地的時候就成了流水加資產，在一個以自證為主的信息體系里，什麼都不靠譜，就抓著具有普遍意義，相對還算成熟的指標，往死里用，再往死里打假。當傳統風控無法評估第一還款來源時，就只能更多地去拓展第二還款來源，緊和松都是基於對客群的模糊印象，產品的後端流程也很重。

一開始就沒有把小微做成標準化產品，是一把雙刃劍。一方面，授信客群的下移很快地拉動了市場，營造了良好的氛圍。那些過去永遠也不能貸到款的客戶稀里糊塗就變成了銀行客群，幾乎受寵若驚，客戶那種發自內心的感激，會讓你產生錯覺，這真的是一項社會事業。另一方面，直接把產品當作授信方案來做，貌似繞開了艱苦的產品開發，結果卻放棄了寶貴的探索過程，形成了銷售和風控的過度博弈。

有人形容這樣的處境，你到餐廳去吃飯，問服務員，你們這裡有什麼菜？服務員反問，你想吃什麼菜？這對於客戶體驗也是件糟糕的事。再無法把握的客群，把產品的調研責任推給銷售，把產品的設計責任推給風控，這是偷懶，而產品自己則是有冤無處訴，最後，只能淪為日復一日地，用蒼白的調研和風控搏鬥。當獲取貸款取決於過多的因素，又開著那麼一個通道的時候，逆向選擇往往會發生。

後來，產品開始有變化，標準化程度越來越高，銷售模式和管理模式也經歷了好幾輪探索，初衷都是好的，所有的人付出了巨大的努力，很長一段時間，我們都試圖拋棄過去的模式，採用一種更為理想化的方式去做小微，這些都是值得或者不值得的探索，但市場不等人，經濟開始下行了。

在一個粗放管理的體系里，只要經濟好，一切都沒有問題，做什麼都賺錢。好比投資買房，不是投資技術多麼高超，眼光多麼獨到，只是豬在風口被吹起來了，幾時風沒了，還得摔回地上。一到經濟下行期，出問題是必然的，這是一個高風險群體，而你既不知道它的整體違約率在哪裡，也不知道已有資產包的違約率在哪裡，這大概是，省不掉的學費。

哀鴻遍野的年代，幾乎沒有一個項目倖存下來，哪怕是供應鏈，也因為個案而導致整個項目虧損。依賴最多的所謂的多樣化擔保方式，成了罪魁禍首，把好客戶也拖壞了，還不如只做信用貸款，讓客戶自己去逃生，也許未必那麼慘。

記得有一年小微人聚會，一位長嘆一聲道，咱們真是一夜回到解放前！另一位說，怎麼可以說自己一夜回到解放前呢？這些年，難道公司沒有支付你工資嗎？請問你的房貸是怎麼還的？不說偷換概念，但的確，在痛罵小微之前，請你先熱愛它，信仰它，因為它，你有了經濟收入，業務做失敗了，公司也沒要求你還出已發的工資。你只是自己在心痛，因為追求價值，追求成長，追求高於自身狀態的美好事物，也是人的本能。

很多年以後，一位同事說，商業銀行最重要的是抓住有價值，有成長性的基礎客戶，很遺憾所有的小微客戶都不是，小微也許更適合P2P或者小貸公司吧。沒走成長性的客戶，對銀行來說沒有價值，只會日復一日地和風險搏鬥。我們當年都錯了。

此三重境界之首重：昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路。

觸目望去，西風遍野，百花摧殘，千里孤墳，無處話凄涼，昔日的小微英雄全部成炮灰。小夥伴們紛飛到天涯海角，決然不回頭。還記得一位小朋友收拾東西離去時對我說的話，不是我一定要離開小微，我做了兩年小微，賬戶上真的只有4000塊錢，我沒法活下去了。還有一位在深陷泥潭一年後，終於笑著對我們說，我終於洗白了。他們後來，都永遠地離開了信貸領域。

（二）

從前有一條鄙視鏈，做大企業的，看不起做中小的，做中小的看不起做小微的，做小微的看不起做消費的，做消費的看不起做信用卡的，做信用卡的沒有什麼可以看不起了，只好去看不起做支付的。誰知幾年一過，形勢大變，第三方支付異軍突起，並隨著原來的鄙視鏈反向滲透。

從支付場景出發來做客戶，是信貸機構夢寐以求的，所有的信貸技術都在試圖接近這種信貸的本質，就是滿足各種交易需求，但對於天生缺乏場景的信貸機構而言，這種追求只能是永遠在路上。人們突然發現，場景擁抱信貸，相對於信貸擁抱場景，竟然是如此地快速。

帶著失敗的模糊經驗，開啟了第二個階段。

我不知道有多少機構走錯的路，其他機構還在重複走，有多少失敗的數據，前人不能讓後人去利用，這是市場競爭機製造成的資源浪費。雖然痛過，但模糊的經驗不足以支撐小微這一需要精細化管理的業務。為了快速啟動，積累數據，我們一度試圖通過風控的前置來解決一部分產品問題。這個做法，其實仍然沒有脫離標準化產品的爭論，基於兩個原因，一是認為，小微群體的特殊性，有很多無法脫離人，脫離勘查來把握的東西。二是認為，如果產品的技術可以成熟到解決風控，當然是可以依賴產品的，而事實我們缺乏相應的技術，做不到。這兩點原因本身都是對的，但不對的是，如果你不去面對困難，那你都不再有機會去面對困難，困難是繞不過去的，置風控技術於產品本身也是繞不過去的。與其去依賴個人對個人的模糊判斷，為什麼不嘗試從產品定位開始，扎紮實實地做產品呢？

就像所有的創新起源於模仿一樣，我們開始研究市場上的優秀產品，把好的東西反覆肢解開來看，這是一個很好的過程，而且幸好，沒有找流水類產品。這裡想說一下，千萬不要一上來就抄流水類產品，可信度不高的數據類產品，在你還沒有足夠的準備前，還不如產品定位做得好一點。事實證明，即便你在授信邏輯上不夠成熟，但只要產品定位做得好，也能開一個好頭。

這段時間，充分接觸了小貸產品，現金流和資產這兩類切入客群的角度都提供了很好的思路，但對於小微客群來說，現金流永遠要比資產來得重要，不管是現金流入還是現金流出，如果這項現金流恰好還指向了某項增值資產，客群的優質不言而喻，但再優質的客群也不能脫離信貸的本質去服務，就像你非要給一個央企大筆它沒處可花的資金。

在此期間，我們也做了第一張小微的評分卡，這是非常具有意義的舉措，儘管試圖把經營類欄位引入評分卡項，是一個很困難的過程，只有很少的維度可以用。大量我們曾經依賴的人為調查，突然進入到量化風控的領域，是一種所有知識結構解散重構的感覺。

但我們也沒有完全放棄人的作用，去繼續做一些定性判斷，只是我們實在無法區分，評分卡究竟產生了多少作用，這真是無盡的遺憾，因為一切都等不到那個時候了，我們甚至都不能判斷，如果一個產品開局還不錯，究竟是由於更清晰的產品定位帶來的，還是標準化的評分技術帶來的。

我記得那時候，PPT上還有一堆雜亂的思路有待細化，評分卡才運用了三個月，我的第一個標準化產品的系統剛剛開發測試完畢，順利上線，卻沒有機會進第一單，就永遠地向銷售關上了大門。那是在小微這個領域沉浮多年後，猛然間的一片死灰。侯門一入深似海，從此節操是路人。

此三重境界之第二重：衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。孤燈一盞，幾乎要燃燼了，顯得黑暗更加地廣闊無邊。

（三）

當情況壞到最壞的以後，總會向好的方向去發展，因為它已經沒法更壞了，即便對於小微也是如此。

後來我才知道，其實在這個領域中做失敗過五六次並不是什麼新鮮事，可貴的是，在失敗後，信貸機構仍然在不停地嘗試，永遠留著那麼一線希望，並不為了某一年的利潤。只是對於個人而言，是不能夠去承受這麼多次的失敗。

我在狀態最差的時候遇到了一支互聯網團隊，如果要算資源的話，這一支探索小微的隊伍是史上最貧瘠的了，所有的靠譜的資源加起來不過是人腦，但就是這樣一支隊伍，在工作大半年以後，我就知道，小微的路走對了，只要方向對，後面只是個時間問題。

在這裡，原本大趕快上的原始做法遭到了很多批判。儘管遭受到業績的壓力，但始終堅持著理論論證第一，一天不能出論證成果，一天不允許向前推，因為目的不是再出一個失敗的小微。在這裡，一個完全不同於傳統金融的文化和制度得以發揮。

產品經理榮幸地變成了一個產品的CEO，在這個產品的王國里，即便你只有一個人，也要把自己當成國王，你必須指引自己，因為它是你的產品，所有的產品經理提起自己的產品時，都會說我的產品，而不是公司的產品，世上最好的產品就是我的產品。

我開始明白，客戶調研不是拿回來一堆模糊的客群畫像，而是你要對典型客戶的損失率做出判斷，從而進行風險定價，而這點沒有紮實的量化風控功底是很困難的。

我開始看到，產品經理還必須懂點代碼，不是為了去寫代碼，而是因為代碼思維對於風控設計很重要。標準化產品從不使用模稜兩可的字眼，不會有一堆優先支持，謹慎支持，限制支持，甚至不需要什麼文字性的表述，只有無數個「**o?r**，re?j.」來幫你更好地理清思路。

我開始看到，產品的盈利性到底有什麼作用，它和業務戰略有什麼關係。每個產品背後都站著一類客群，每個客群都意味著一種價值，只有理清了這個價值是如何為公司帶來價值的，才是產品的真正使命。

我開始發現，還款邏輯的假定一定是一個產品在設計中最重要的核心，而傳統小微的失敗則在於過多地依賴了對公授信的還款邏輯。把小微當作一個有血有肉需要消費的人來看，是更為可取的，這一方面來講，零售戰略的確更適合小微的發展。

我開始明白，產品經理的存在價值，是為產品的個性而存在，儘管表面上似乎沒有太強的專業性。只有當人與產品的精神合二為一時，你的產品才會具有個性，而每一個產品，從銷售到貸後，必須有自己的個性，否則，還不如回到第一階段，稀里糊塗把擔保方式當成產品算了。

我開始看到，風控精神的本質恰恰是不能害怕失敗，風控與產品只是同一個事物的兩個方面，好的風控同時也是產品，沒有所謂的盡職免責，也沒有所謂的獨立風控，風控就是產品的一部分，生死相依，不離不棄，這才是正確的設計。

或許，我真的遇到了第三重境界，眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。

從理想主義，走到經驗主義，從模糊授信，走到量化風控，有時候覺得自己白走了很多路，但是不走過前面大段的黑暗，又怎麼看得到後面的黎明，真理的光芒總是要到最後才能出現，幸好看見了，才不至於如鯁在喉。放下世俗世界中的那些東西，如果單從個人體驗來講，的確追求最難的事物，往往能獲得最大的快樂。挑戰自己的思維，不斷地重組知識結構，和最強的頭腦交流，都能讓人獲得無與倫比的價值體驗。這世上沒有完美的事物，得到些什麼，就必然要放棄些什麼，但無論怎樣的選擇，遵從自己的內心永遠是第一原則。也許一輩子過去的時候，有一天，會再回過頭來想，這一切到底是為了什麼，這一生到底是為了什麼，經曆本身到底有何意義。

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