薪酬體系不能「喜新厭舊」

近年來社會工資水平的不斷攀升，給企業薪酬管理帶來了新的挑戰：新員工的薪酬期望普遍高於老員工，按新員工的要求定薪，老員工會感到不平衡，企業也不可能因為招聘給原有員工普遍調薪；按照原有的工資水平，則很可能招不到所需的人才。如何解決這一矛盾呢？

TX集團自2004年重組以來，進入了快速發展階段，企業的營業收入、業務範圍不斷增加。10年來，已經從單一的企業發展為多元化的集團企業，業務範圍從焦化擴展到了焦化、電力、金融、房地產等多方面。企業最初重組時，將原國有企業的全部員工都接收進來，因此在發展的過程中，並未有很強烈的人才短缺的感覺，反倒是需要考慮現有人員如何安置的問題。但是隨著規模的不斷擴大，現有人員無論是從數量上，還是從人才結構上，都已經不能滿足進一步發展的需要。因此2014年初，集團董事會決定要開展一次大規模、針對集團內多個企業的管理、技術人才的招聘。

在人力資源部的組織下，招聘工作有條不紊的開展，招聘信息通過網路、報紙、專業期刊發布出去。鑒於TX集團在當地的知名度，人力資源收到了大量的應聘。但是隨著面試的逐步深入，人力資源部發現問題來了：凡是人力資源和用人部門都看好的人員，所提出來的工資要求都很高，明顯高於目前企業從事類似崗位的老員工。如果企業不能給出符合應聘者要求的工資，應聘者肯定不來；如果答應了應聘者的要求，勢必會在企業內部引發老員工的動蕩。新人還未進入企業，企業內部的小道消息就已經滿天飛了，很多老員工在私底下就在議論：「我們在公司這麼多年了，公司發展到今天都是靠我們，他們憑什麼工資比我們高？」，「既然新來的工資要比我們高，以後工作就都讓他們干好了，我們可以歇著了。」等等。在這種形勢下，人力資源部就不敢貿然的引進人才，而將課題提給了我們合易項目組。

TX集團的薪酬體系是2013年在合易項目組的幫助下構建的，整個薪酬體系兼顧了市場水平、行業特點、企業效益、崗位價值等多方面因素，實行寬頻薪酬模式，同一崗位薪酬根據員工技術等級的差異，在工資水平上有很大的空間。只是當時在給企業內部的老員工定位時，考慮到工資整體增幅的控制、現有員工的能力水平、未來增長空間等因素，大多數的員工定位在薪酬寬頻的偏低位置。應該說應聘者所提出的薪酬期望是符合薪酬體系的整體框架的，只是會更靠近於薪酬寬頻的偏中或偏高位。

在此情況下，合易項目組對TX集團提出了如下建議：

1、 對工作經驗不足的新人，完全按照現有定位與其協商工資，對方能夠接受就聘用，不能接受則不聘用。

2、 對於工作經驗豐富的新人，只要其提出的工資要求符合其能力水平，並且在現有薪酬框架內，可以聘用。但是在聘用後，在試用期內通過嚴格的績效考評進行快速甄別。從工作任務的分配上，盡量安排有難度、重要的工作，一方面可以迅速盤點新人的能力水平是否真的符合其自我描述，另一方面也是讓老員工看到，新人之所以工資高，是因為他們能夠承擔更重要的工作任務。如果新人能力不足，一定要在試用期內解聘。試用期過後，採用固定收入與老員工持平，放大浮動收入比例的方式，從結構上確保與老員工的平衡。

3、 對於在職老員工，如果有認為自己能力不比新人差的，安排同樣有難度、重要的工作任務，如果其完成水平、效率與新人相當，按照薪酬制度的相關規定，要給予上調，更進一步的提高內部的公平性。

當然上述處理方式，僅是針對TX集團，並非所有企業都適用。但實際上面對新老員工收入不平衡問題的不只是TX集團，社會上大多數的企業都面臨著同樣的問題。那麼就需要結合自己的薪酬體系，去尋找符合本企業特點的解決方案。可以考慮的思路有以下幾種：

一、 新老員工並軌，消除不平衡

這是一種最直接、最有效的解決辦法，但是也是成本耗費最大、最不現實的解決辦法。將公司的薪酬體系根據市場的收入水平進行重新設計，使內部老員工的收入與外部新引進人才的收入之間能夠達到基本的平衡。

採用此種模式時，必須要注意，在人才市場上流動的人員，其個人收入要求是虛高的，不能僅僅根據這部分流動人員的薪酬期望調整內部的薪酬體系，更多的是需要借鑒其他企業在執行的薪酬標準。

二、 新人新辦法、老人老辦法

這是一種比較現實的解決辦法。根據企業發展過程中的某個特定事件，將員工劃分為不同的群體，群體之間在薪酬結構、福利待遇等方面均實行差異化的模式。如重組改制的企業，可以將員工劃分為改制前的員工和改制後的員工，改制前的員工可以延續原有的一些薪酬設計的模式，而改制後的員工則完全實行市場化的薪酬設計。改制前的員工在薪酬水平上可能偏低，但是工作崗位的安排也要盡量在後勤、輔助性的崗位上，工作任務更輕鬆，聘用上更穩定。

非重組改制的企業也可以借鑒此模式，人為的劃定員工群體。但是此種模式在實施時一定要注意，應盡量避免將不同類別的群體安排在同一個崗位上。如果實施起來有難度的話，也要儘可能的將崗位的工作任務上拉開差距。

三、 新老員工制度並軌，水平差異

TX集團採用的就是這種處理方式。從薪酬結構上保持新老員工的一致性，但是薪酬水平上有差異，同時要通過工作任務的分配、績效考核的難度等方面使差距趨於合理。

採用此種方式的企業，可以同時輔助以其他手段進一步縮小這種差異。如增設司齡工資，或者是一次性的年功獎勵。也可以考慮股權激勵、分紅共享等方式，並將司齡作為一個重要的因素，使更多的老員工能夠有機會參與其中。

上述幾種解決問題的思路無所謂對與錯，只要是適合企業的就是好的，只是企業必須要注意，無論採取何種方式，在實施過程中有兩個機制是企業必須要建立起來的：一是要有比較成熟和完善的人才評價機制，不管是新人還是老員工，都能在統一的評價機制下進行同台競爭。第二，要有合適的薪酬調整機制，每年都會有部分員工或者全體員工調薪，調薪機制包括根據市場水平整體上調，包括根據員工個人表現和業績調薪等，這才是解決問題的根本。

總之，對待新老員工工資收入不平衡的問題，一定不能只是讓「新人笑、舊人哭」，而是應該有選擇的讓「有能力的新人笑、有能力的舊人也笑」。

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