高層緊盯中層，中層帶頭去干，員工沒事幹卻對公司戰略指指點點

文 | 顧立民(改進諮詢聯合創始人、首席顧問)

我們知道，一個人是否健康，體現在大腦和手腳是否可以協同運動，而人體的大腦和手腳之間的銜接主要來自於脊柱和中樞神經系統，人可以直立行走跟脊柱的發育有關，使用工具跟脊柱周邊的中樞神經系統的暢通有關。假如一個人脊柱受傷，會呈現出癱瘓或者半身不遂的狀態。一個癱瘓或者半身不遂的人，他的大腦很清楚，只是四肢無法做出大腦希望的動作。

企業的組織結構分高層、中層和基層，一個企業的組織能力取決於它的高層、中層和基層之間協同的有效性。

高層就像人體的大腦，決定該不該的事情，對戰略和價值觀負責。中層就像人體的脊柱，決定好不好的事情，對流程與標準負責。基層就像人體的四肢，決定干不幹的事情，對計劃和行動負責，這三個層級各司其職。

如果高層對「該不該」的事想不清楚，那麼這個企業將迷失方向，缺乏前進的願景和原則。因此，兵熊熊一個，將熊熊一窩，說的就是這個道理。企業的高層對戰略方向和做事原則負責，沒有清晰的認知和傳播能力，將造成組織的混亂和方向的迷失。

中層對「好不好」的方面負責，高層對戰略對方向和對於原則的思路雖然很清晰，如果中層不給力，這個組織就像半身不遂癱瘓一樣，總是實現不了所期待的目標。所以我們中層就需要能夠有效的將戰略轉化成可實現的標準和流程，去支撐我們組織的變革，所以組織的變革與升級過程中，也就是說當組織面臨的環境的變化、技術的挑戰、新市場的壓力，整個組織就是需要做出相應的變革。如果我們中層不給力，很多變革意圖難以實現。就是因為整個中層缺乏標準流程的這個支撐而無法快速及時準確的反應。

基層員工相當於四肢，是對「干不幹」負責，對績效結果的實現負有最終的責任，能否有效的行動，關鍵看計劃的有效性，所以基層相當於四肢和手腳，它能否有效的行動取決於他是否能夠按照計劃，和標準來做事。組織的計劃和標準，可以協助員工更加有序地進行工作，而不是依靠消耗員工的精力與情感，通過加班加點、通過部門的協調和溝通去實現我們的業績。

我們經常看到一些組織，存在以下的癥狀：高層經常關心的是中層好不好的事情。比如：人員的招聘、設備的維修、業務的開發、貨款的回籠、政府的關係等等。

當企業的高層關注好不好的事兒的時候。中層就開始根據領導的命令，開始做具體的事情。進入干不幹（基層）的階段！比如去帶頭維修設備，帶頭去跑市場，帶頭去負責催款，帶頭去維護政府關係。

基層員工沒有存在的價值，無事可干，於是他們經常在私下討論公司該不該（高層）的事情，比如公司的戰略的調整，公司的發展方向，公司的大政方針是否正確，公司的重大合作是否合理等。所謂指點江山、激昂文字。這樣的組織已經明顯開始錯位，各級人員都不在自己的本位上思考和行動。中國有句古話：君子務本，本立而道生。當大家都失去了自己的本分的時候，就難以尋找到做事的規律，事倍而功半。「道」是路徑和方法的意思，當我們離開自己的本分，我們就很難找到，解決問題的最佳方法；所以會將簡單的問題複雜化，加重了組織的內耗，削弱了我們的組織能力。

怎麼治？給你三劑良藥！

1

把別人的問題轉化為自己的問題

以往我們說解決問題，更多的是說的是別人的問題，就好比組織中有一個「抱怨鏈」：銷售的抱怨生產的不按時交貨、生產的產品質量不好，生產的抱怨採購的，抱怨採購的庫存不夠，時間不及時。採購又抱怨財務不按時付款，對供應商回款不及時，財務又抱怨銷售的回款不及時。這種場景持續了很多年，而且可以預見的是，如果我們不做改變，這種癥狀表現出來的衝突會越發激烈。

所以我們需要做出改變，要把別人的問題轉化為自己的問題。要有內部的客戶意識和內部的客戶對象，要客戶導向，所有人要180度轉向，財務要考慮如何幫助採購部改善供應鏈關係，採購部要考慮幫助生產部把控產品質量和交期。生產部要考慮幫助銷售部改善客戶關係。銷售部要考慮幫財務部改善現金流。

生活中也有類似的例子，比如在小區狹窄的道路上二車相遇會車，以往大家都發自內心的希望對方能讓步，往後倒車，如果大家能換位思考，及時倒車，往往是最能節約時間，避免僵持、衝突或者發生口角。

生活和工作中我們都要有這樣的認知，不要輕易說員工不敬業，沒有執行力，而要說我們管理者該做些什麼讓員工更好的完成工作。不要輕易說競爭對手不擇手段，要轉化為，我們要如何應對客戶的競爭和超常規的競爭。要把第三人稱轉化為第一人稱。在一個組織中，如果大家都能把別人的問題轉化為自己的問題。那麼這個組織將會變得很美好。

2

把過去的問題轉化為未來的目標

我們以往講問題，大量的是說過去的問題，去年怎麼樣，以前怎麼樣，想當年怎麼樣，都在強調特殊性，大家的思維都停留在過去。而管理者的眼光不能總停留在過去，過去的問題都是過去的過去思維和行為形成的，績效改進顧問就是要解決未來的問題的，就是協助管理者去思考未來的問題的。但目前各級管理者目光相對比較短淺，基本上都是以一年為單位，更甚者是以月度為單位，考慮的都是眼前的事，緊急的事。

就好比開車，駕駛高手和菜鳥駕駛員哪個眼光更遠？當然是駕駛高手，而菜鳥駕駛員由於技能不高，眼光比較近，油門和剎車使用的都很頻繁。造成車輛行駛不夠穩定，油耗也很高。而駕駛高手由於眼光比較遠，會提前做好駕駛規劃，預判性強，車身穩定性好，油耗和事故率也低。

一個管理高手，一定會立足長遠。因為看的遠，他會考慮一年甚至二年三年以後的事，因為看的更遠，會提前做一些重要的規劃，凡事預則立，不預則廢。所以他會越做越輕鬆，成本控制的也很好，團隊成員也會很好配合他。而很多初級管理者，每天忙得不可開交，每天忙著救火，自己忙，員工忙，靠透支自己和員工的時間、精力和情感來達成目標，這是不可持續的，所以我們說，部門級管理者要跨年度去考慮工作和業務，提前做好規劃。

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把演繹的問題轉化為事實的描述

什麼是演繹？---從前提必然地得出結論的推理；從一些假設的命題出發，運用邏輯的規則，導出另一命題的過程。（來自百度百科）簡稱：描述性的表達，人和人之間的大腦生理結構差不多，只是心智模式差別很大，心智模式和每個人的生活環境、閱歷、情感經歷、教育程度等等有直接的關係，不同的人會對同一件事會有不同的觀點和結論，不同的觀點會在團隊中難以達成共識，大家有不同的認知。

比如：我們描述一個會議室，我們會用很多形容詞去描述：氣氛熱烈、寬敞明亮等等。但這些描述不是所有人都能達成共識，如果換成事實的描述，相信大家就能很快達成共識：這個會議室的長度和寬度，有多少盞燈，每盞燈的瓦數是多少，有多少人參加會議，會議討論了哪些問題，這樣基於事實的描述，大家也就能認同了。

同樣的作為管理者，在日常工作和彙報中也應該將相對演繹的問題轉化為事實的描述。這樣才能被稱之為專業的管理者，這樣做，我們的會議也會相對高效率和準確。沒有諸如：市場太困難，員工沒有執行力這樣的說辭。

在所有人身上都有一種東西喜歡拼圖，喜歡看到一個圖圖像慢慢清晰起來。一個人、或一朵花或一首詩的美麗之處在於她的完整。系統思考就是看到事物全貌的一項修鍊。它提供了一種框架，來幫助我們觀察相互關係而非僅僅是事務本身，是用於觀察模式和趨勢的。

個人要實現自我超越、團隊和企業實現組織超越，達成組織和個人的共同願景，系統管理和系統思考是一個基本的思想和工具！

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