5招喚醒「沉睡」的老員工,阿里、華為都在用!
文/單仁編輯/西西
前陣子,我們公眾號的後台收到這樣一條留言:
一位企業家朋友很是苦惱,他的公司成立十幾年,工作滿5年以上的員工就接近了40%,前幾年他還挺自豪的,覺得人員變動少、忠誠度很高,恰恰說明了作為老闆的自己「很得人心」。
但這兩年啊,他試圖轉型、開展互聯網新業務,可那些在公司呆了6、7年的老夥計們,似乎沒有什麼積極性,他們非但拿不出新想法、新思路或者改進建議,甚至有的成為了改革的阻力。
要我說啊,這位企業家朋友遭遇的問題是很普遍的。企業老員工往往在某些領域擁有熟練的技能和豐富的人脈,是企業的「一塊寶」。
但與此同時,在個人財務壓力減少、工作任務沒挑戰的情況下,他們往往會趨向於穩定,沒有多少積極性。
到底該怎麼辦呢?今天我們不談虛的,將從一些企業實際案例出發,給大家提供5條最新的管理建議。
01
這個做法應該最早是阿里巴巴提出來的,後來滴滴出行、唱吧等互聯網公司也競相模仿。
就拿滴滴來說,它的原則是:派遣在公司就職超過2年的「老員工」去嘗試新事物。每開始一項新業務時,就會安排熟悉團隊文化的員工負責。
這樣一來,團隊間的溝通成本就會大大降低,畢竟老員工對公司了如指掌,能更快調動公司內的資源。
當然,在實際運行時,也要根據業務性質來區分:
·如果是一些顛覆性的行業,阿里是選擇讓新人做新事,讓有潛力的新員工通通到碗里來、多加鍛煉。
·而如果是非顛覆性的行業,才是老人做新鮮初創的事、新人做成熟運作的事,從而為老業務帶來一些新思路。
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02
設置「老人院」機制
讓他們做更有優勢的事
這是「餓了么」採取的做法,因為它的老大張旭豪發現,當公司發展到一定規模時,更注重的是文化、組織、架構,而這件事「老人」來做顯然更適合。
因為他們對公司過去的發展經歷、文化,包括處理事情的方式非常了解,並且在公司里德高望重。
可以說,老員工本身就是企業文化的傳承人,想要讓新員工更快速地融入到企業當中,一定要發揮好老員工的作用,比如讓他們多參與到新人培訓中來。
03
安排工作滿5年的老員工進行輪崗
管理學中有個名詞叫「成長曲線」,是說員工在某一崗位的學習速度通常會呈現「前期學習快,後期學習速度遞減甚至趨於0」的特點,整個成長曲線通常在2-8年不等。
當成長曲線到頭時,企業可以通過調崗輪崗的方式,為員工設計一條新的成長曲線。
比如我們單仁資訊就把工作3-5年的主管派到其他分公司做副總,2016年牛商網也把副總經理調到其他崗位。
他們往往會從事具體的管理和業務工作,當然,也有相應的獎勵機制。一方面能再次激發老員工的工作激情,另一方面也能保證分公司和總部對接更順暢。
當老員工在某職位上進入停滯階段時,可用調崗、輪崗幫員工調到新的學習曲線上
04
改造有經驗的人,不行就淘汰
數據顯示,美國2016年裁掉的員工中有近八成超過40歲,超過40歲被裁掉的幾率是其他員工的2.5倍。
這個事也發生在華為身上,任正非也曾經表示:華為不養吃白飯的人,我們會改造有經驗的人,同時培養新軍,在這個過程中以結果為導向,畢竟公司「要的是勝利,而不是要每個人成功」。
的確,老員工往往具有忠誠度,但實際上,沒有績效的忠誠度等於0,尤其對於銷售型的企業來說,無論是新員工,還是老員工,都要嚴格量化和執行考核指標,從而避免員工無所作為的現象。
另外,企業也可以經常進行人才盤點,比如每年2月份的時候,阿里都會啟動「人才盤點」,把公司人才分為四類:
·一是有才有德的明星;
·二是無才肯乾的耕牛;
·三是有德無才的老白兔,以老員工為主;
·四是無德無才的野狗,對目標和價值感認同低。
我們會發現,當公司很小的時候,對公司傷害最大的永遠是野狗。但當公司大了,機制完善以後,對公司傷害最大的不是野狗,而是那些霸佔資源和機會的「老白兔」。
所以只要一經發現,阿里就會開始對「老白兔」和「野狗」進行清理。
阿里特別關注兩類員工:殺掉「野狗」,幹掉「老白兔」
05
以身作則是最低成本的管理
我們總是說:「很多老員工不思進取、不願改變和成長」,其實源頭往往從企業老大開始。一個傑出的領導者,必須先擺脫安於現狀的心態。
比如當企業發展到一定階段時,企業老闆必須成為一個好的掌局者和決策者,適當放權給老員工;當面對高速變化的外部環境時,又要以身作則,成為改革的領航者。
給大家舉個熟悉的反例:在PC互聯網時代,搜狐活得很滋潤,他的老大張朝陽也在2007年-2011年期間,「快樂得有點忘乎所以了」,經常兩耳不聞公司事、自己吃喝玩樂去。
經過幾年高速發展,張朝陽被擠到了舞台邊緣,搜狐的內部高管和老員工割據為王、相互掣肘,這也導致搜狐成為了互聯網公司的掉隊者。當然,現在張朝陽已經重返搜狐,希望重振往日雄風。
今天說了這麼多,不知道你有沒有從中得到啟發呢?
針對老員工管理的問題,你的企業又有什麼高招?歡迎在留言處跟我們分享一下。
-THE END-
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