關於智齒、領導力和幾個建議

題圖：by click_vision from Instagram

Python 正寫著呢，別催。

昨天拔了一顆智齒，於是在我的小密圈發了一條信息，有讀者調侃我，你的智慧又少了一點。我說還好，本來也沒有多少……然後他們又說，負負得正，也許智商會提升：）

智齒這東西，連雞肋都不如，除了搗亂什麼用都沒有，很難想像人類進化到了這個程度，居然還會長這種毫無意義的東西。大部分人對智齒的態度是相安無事，你不惹我，我不理你。但只要智齒存在，無論你是否能感覺到，它都在危害你的牙齒健康，不離不棄，你感覺到疼只是時間和早晚的問題。為啥不早早幹掉它呢？因為疼啊，麻煩啊 —— 但凡拔過牙，那種鮮血淋漓的情景，那滿嘴藥棉和血水混合的味道會在你的腦海中持續很長時間，揮之不去 —— 算了，等疼了再說吧。

我的最後一顆智齒已經困擾了我一段時間，我經常威脅它，再鬧就幹掉你。每次威脅之後，丫都能老實一陣子，過段時間再出來騷擾一下，說，我就看看。所謂「敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追」，就是近期我和智齒鬥智斗勇的全過程，嗯，我就是「敵」。

終於煩透了這種遊戲，昨天中午我下了決心，跑去醫院拔牙。過程極其順利，打了麻藥之後，一位老醫生讓我張開嘴，進去搗鼓了兩下，我運了運氣說，什麼時候開始，我準備一下。老先生說，已經結束了，去繳費吧。哦，那止疼葯什麼的……別浪費葯！

生活中的很多人和事，都像智齒，有害無益，等你想要逃離或者消除的時候，又嫌麻煩或不忍，比如面對一家看不到未來或一眼就能看穿未來的公司，一個乏味或道德敗壞的朋友，一位考評永遠不合格的員工 —— 這些並不是斷離舍里提到的「沒什麼用的衣服，一本永遠不會再讀的書」 ，而是充滿壞味道的，有毒素的，很可能會給你帶來或大或小麻煩的「智齒」 —— 最好的辦法就是意識到的時候，立刻拔掉。

我現在四顆智齒統統干光了，爽的不得了，感覺還可以再工作四十年。

前一陣子讀了一篇英文文章，叫「做一個成功 CEO 的八個建議」，讀了之後多少有些啟發。於是根據自己的認知和經驗寫了這篇「關於領導力的若干建議」。世界上 CEO 不會太多，但每個人都可以成為某種領導者。

日曆別排的過滿

很多人習慣於把自己的日程排滿滿的，任務甚至按照分鐘或半小時計算，他們去處理大大小小的事務，參加每一個會議，給所有的評審提意見，Review 大部分人的關鍵代碼……

事必躬親帶來的惡果有三：

1、你做出的決策和判斷不一定都是對的，也不一定帶來好的結果，卻剝奪了別人思考和執行的機會。

2、你的下屬成長速度太慢，或者不再成長，因為他們都在等你的命令。

3、自己缺乏思考的時間和思考重要事情的時間。

有些 CEO 朋友告訴我，當他們在公司的時候，忙於具體事務，很難從一個更高的維度去思考公司的現在和未來。離開一段的時候，反而可以想得更清楚。我說你丫是為出去浪找借口吧。他說咦，你是怎麼知道的？

事實上每個人確實需要有足夠長的連續時間進行思考。進入思考狀態就像睡覺，需要一段時間才能進入狀態，時不時有人和你說話，你是睡不著的。思考需要空白的時間，思考可以幫我們脫離當下，在產品進行到這個階段的時候，思考可以幫助我們進入下一個階段和未來的發展策略。

不要以為「滿」是好事，也不要把自己的日程排的太滿。

關注用戶、產品和數據

大數據時代，人們總是在強調數據數據數據，產品經理們常常喊道，要看數據啊。這沒什麼錯，但更重要的是關注產品和用戶，產品是載體，用戶是我們服務的對象。我們需要知道用戶的真實需求，背後的需求和潛在的需求，這些需求依賴於我們對用戶和產品的洞察，而洞察來自直覺和用戶交流。數據能告訴一些東西，但是過於依賴數據會容易陷入局部最大化的窘境。越是大的決定越不能只依靠數據。

微信公眾平台的 App 為什麼還沒有發布呢？恐怕是龍哥關注了太多的數據吧。關於這一點我準備單寫一篇文章吐槽。

走動管理

我剛到洪恩的時還是個菜鳥程序員，晚上住在公司咔咔寫程序，那時候常常會看到池宇峰（洪恩創始人和 CEO）一到晚上就挨個辦公室溜達，看到有人不那麼忙就過去聊幾句。那時候雖然公司不要求加班，但我每天都會工作到深夜，所以池宇峰常常跑過來和我侃大山，他問我項目進度和自己的看法，我會問他公司未來有什麼打算等等，有時候也會閑扯些江湖軼事。現在回想起來，這就是一種走動管理吧。

通過走動，和不同項目組的人聊天。了解進展，重複戰略，讓員工了解我們為什麼要做現在的事和未來的事，從某種程度上講，比扯條幅、喊口號，填鴨般的灌輸企業文化更有效。通過持續的進行走動和溝通，可以讓公司像一個開源社區一樣透明。

溝通不會發生，除非你設計讓它發生。

少看手機

工作的時候少看手機，需要使用微信、釘釘等工具，儘可能使用 PC 版。現在手機是個吞噬時間的怪獸，每個人都需要處理好自己與手機的關係。

把這一條列進來，是因為這個問題越來越嚴重了。

親力親為

作為一個領導者，首先應該從大的維度上全盤掌控你在做的事情，另外，從細節層面去做一些自己最擅長的具體事務，比如和產品經理討論原型，和設計討論交互，和研發人員討論架構和代碼，在自己可以把控（時間和能力）的領域，畫畫原型或寫寫代碼，這樣不僅有助於了解業務和產品走向，同時會產生自己與夥伴在同一個戰壕戰鬥的認同感，你們是一個共同體，你不是一個人。

聘請信任的人並充分授權

毫無疑問，這一點每個管理者都知道，但能做好的不多，並不是信任度不夠或者授權不夠，而是很難找到那個信任的人。

人與人之間的信任不是一上來就能達成的。一個完全不了解的人，通過簡歷、面試和他以往的工作履歷，很難做到完全相信。沒有老闆會在員工入職之後拍著他的肩膀說，你棒棒噠，公司大大小小事務就拜託啦。然後轉身就歐亞美各個大陸板塊和海洋的浪……

長時間的協作和協作成果是達成信任的唯一條件。丟給你一件事，做成了，又丟來一件更重要的事，又做成了……在這個過程里信任會逐步形成，並逐漸加強，同時也會有更多的授權發生。

從某種角度而言，我們不是找到信任的人，而是找到人，建立信任，然後充分授權。在這個基礎上，人們往往會做出超越自己能力邊界的業績，雙方同時實現認知升級。

讓不合格的人離開你的團隊

關於這一點，我已經在「智齒」的故事裡講的很清楚了，辨識到團隊里的壞味道，迅速清除，對雙方都是好事一件。

那個故事並不是講著玩的，全文完。

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