文化管理的最關鍵目標：幹部價值目標管理

作者：宋杼宸

文化管理的三大內涵

除了一個原點、兩個抓手之外，文化管理還包括三大內涵，即：

內涵一：價值觀的整合過程，即從價值觀的認知到價值觀的認同，並最終踐行價值觀的過程，這是一脈相承的關係；

內涵二：價值觀與行為，即幫助員工做出符合公司價值觀要求的行為；

內涵三：價值觀與業績，即當員工將符合公司價值標準的行為變為自身的行為習慣以後，他自然就能夠創造出價值。

在上篇我們談到，基於價值觀管理的人的優化包括人的激活和組織激活。其中，人的激活有很多種方法，但是目前能夠做到並且能夠產生效果的就在於價值觀管理、幹部動態管理和員工激活機制三大部分。

這三個部分在與企業實踐相結合過程中，有許多的相互呼應之處。比如，北汽股份一度在文化管理方面找不到抓手，但後來開展了「強身健體」和「啄木鳥行動」，實際上就是員工的激活和員工的自我批判和淘汰。在導入了我們的價值觀體系以後，對方發現二者有著高度的契合，可以說，我們的這套體系也正是他們多年以來在尋找的方法。

應該說，幹部抓好了，文化就能抓好，員工就能激活，所以，這兩點是價值觀管理中最為主要的部分。

此外，我們在企業中，還應當構築一種企業文化場。2010年，我為長慶油田寫了一本書，叫《價值觀管理》，並提出了價值觀的管理模型。它以價值觀整合為原點，通過宣貫、價值觀考核、自我評價與反思、行為改進、自主管理、持續改進、領導推動等七個逐步遞進的過程，再回歸到價值觀的整合之上，形成了一個循環。

在整個企業都處於這一循環當中的時候，它會形成一個強大的企業文化場，並最終推動形成員工自主管理、高績效團隊和實現使命願景。

可以說，從我們最早提出「文化場」至今，這一概念已經被越來越廣泛地應用於企業文化建設之中了。比如京東在北京亦庄的辦公大樓就已經通過環境的布置，構成了它的一個企業文化「場」。在這個「場」中，員工的行為、員工的做事方式也可以構成一個「場」，它事實上是管理的一個基本思路。

價值觀考核

因為價值觀管理是企業管理的最高層次，它直接從管理核心切入，緊扣核心價值驅動要素，從理念到行為，從組織到個人，全面打造基於同一價值觀立場的理念與行為，致力於改善和優化組織狀態。企業因此獲得管理者素質的提升、核心員工保有率提高、競爭優勢保持等等高價值的回報。

在這一價值觀管理的體系當中有兩個重點，一個是價值觀考核，一個是持續的行為改進。這是管理諮詢所能夠發揮最大效用的區域，其它環節則可以由企業自主進行落實。

原來，大家所理解的企業文化中必要的一環是「行為規範」，很多企業的行為規範里包含了「有政治覺悟」、「愛國、愛黨、敬業」等等條款，甚至還包括「遵紀守法」等等內容。因此，它最大問題是面面俱到。

那麼，為什麼很多企業仍然在沿用行為規範？正如前面所講到的，即60~70%的員工是以謀生為目的的。對這個群體，告訴他們怎麼做才能符合公司價值觀的要求，在行為上加以引導和約束，同樣可以達到文化落地，即理念變為行為習慣的目的。所以，毛澤東當年創立中國工農紅軍時，首先頒布了「三大紀律，六項規定」，後來又逐步演變成為了「三大紀律，八項注意」，其實就是以行為規範的形式告訴戰士，要怎樣做才能符合我黨的宗旨。所以，在員工的層面是不需要過多進行理念的宣貫的，他們只需要了解，怎樣做才是符合規範的行為。

但是，我們目前在為很多企業做價值觀管理的時候，已經摒棄了行為規範，而是將核心價值觀分解成符合公司要求的行為，這樣做的結果是更有利於得到員工的理解。當然，我們並不是從一開始就這麼做的，而是經歷了三個階段：第一是行為規範的階段，即通過建立全面的行為標準來規範員工的行為；第二是行為指引階段，它改進了行為規範的刻板約束，旨在吸引員工自覺地自我提升；第三個階段即價值觀考核，即在行為指引的基礎之上導入了考核指標。

這種階段性的變化和演進，來自於我們為企業提供諮詢過程中一些切實的感悟。在2009年的時候，我們為湖南湘潭的湘鋼做企業文化項目。當時，公司領導要求去掉行為規範中一些不必要的內容。比如，公司要求所有的幹部必須是黨員，如果不愛黨是不可能成為管理者的。同時，企業行為規範的確立也是在法律的框架之下的，而違法的行為自然會由法律去約束，也沒有必要在行為規範里重申一遍。所以，這個企業要求在它的行為規範里能夠體現出來的，就是作為一名管理者最需要解決的問題，是一個能夠幫幹部自我提升的行為標準。

因此，我們最終為湘鋼呈現的就是《管理人員七戒》，包括每一戒之下的一些概括性要求在內，不過短短2000字。比如，第一戒是要求別人做到的，自己要首先做到；第七戒是不得跑官要官等等。這些條款的推出都有著明確指向性，都是針對鋼鐵行業內一些特殊的情況而進行的約定。這七條行為戒律定完以後，得到了廣大幹部的理解。

但是，隨著時代的演進，面對80後、90後的時候，這「七戒」失靈了，這一代人並不願意為自己套上枷鎖。這時，行為規範就不再是一個有效的工具了，企業所能做的，就是在尊重員工的前提下，將行為規範變革為價值觀考核。這是價值觀考核的由來。

一、華夏基石價值觀考核與落地設計模型

華夏基石的價值觀考核體系包括：考核目標、考核原則、考核責任、考核內容等，它取代了行為規範，把公司的核心價值觀或者說公司特彆強調的幾個價值理念直接變為行為特徵和考核方式，並與幹部的晉陞、激勵等等直接相關。

二、價值觀考核——推行價值觀引導幹部行為的有效機制

我們不妨參考一下國際範圍內的一些著名企業的價值觀評估與應用（考核方式）。

1.寶潔——用於招聘篩選及能力提升

首先是寶潔公司，它一直在實行價值觀考核，通過價值觀具體化為3項素質、9大能力和27條行為標準，應用於招聘篩選和員工能力的提升。用這套標準，寶潔公司可以很明確地指導員工基於崗位的能力提升方向。

2.阿里巴巴——與獎金捆綁

而在阿里巴巴看來，價值觀考核是推行價值觀的有力方式。考核價值觀的過程是全體員工對價值觀的理解達成共識，激發員工對價值觀真正的認可和尊重的過程，最終促使全體員工在工作當中始終如一的體現出來。

阿里巴巴將「六脈神劍」，即六條關鍵的核心價值觀直接變為行為標準和導向，在每一條價值觀之下都會有從不合格到合格、良好、優秀、楷模等五個行為評價等級。比照這個評價結果，員工對自己所處的等級會有非常直觀的衡量，這也是把價值觀納入考核的一種方式。

同時，阿里的做法更為極致。它把高管團隊的價值觀與獎金金捆綁在一起，價值觀得分的高低直接與獎金的高低關聯。即使績效達成了100%甚至更高，但是如果價值觀不合格，當年的獎金分配資格自動取消。同時，必須保證連續兩年的價值觀考核成績達到良好以上，才有資格參與幹部選拔。這種規定出台以後，組織中的所有成員會自覺地按照公司的要求去做，會自動比對行為標準進行自我約束。

此外，阿里巴巴還有對人的四種劃分標準。它將員工分別納入到四個象限當中，第一象限里的人叫做野狗型，就是業績能力很強，但是並不認同公司文化的一類人。在阿里，對這類人的態度與華為不同，華為是一旦納入這一象限就必須淘汰，但阿里會有一個盡量幫助他進行行為改進的過程，確定改進不了才實行淘汰；第二個象限的人是公司最為歡迎的一類，他們既認同公司價值觀，也有良好的績效表現；第三個象限中的人被稱為「小白兔」。顧名思義，這類人非常順從，但是缺乏戰鬥力。儘管他們認同公司的價值觀，並且能夠做到令行禁止，但是卻往往因為能力不夠而無法達成業績要求。阿里對這類人的態度是先培養，提升不了的淘汰；第四象限就是各方面都很低的人，也是必須立即淘汰的一類。

所以，根據這樣一些原則，阿里每年都會淘汰一批員工，保證了團隊的整體戰鬥力。

GE公司也會根據績效和價值觀行為考核的結果，將幹部劃分為四類人：必須要離開的、可以利用的、可以使用的和可以培養的。在幹部選拔的過程中，什麼樣的人可以使用但不必培養？什麼樣的人有繼續培養的空間？什麼樣的人需要繼續強化，它都會做出甄別。

3.華為——幹部選拔

華為也是將價值觀考核應用於幹部的選拔過程。它建立起了一支龐大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司實現快速成長和高效運作提供保障。

首先，在考核期間，績效結果進入前25%的人才有機會進入中高層幹部後備隊；

其次，這一後備隊成員要能通過以思想品德和自我批判為核心的文化考察；

第三，文化考察合格的人再進入領導力素質考核，然後根據不同的領導力素質和崗位需求進行任命；

第四，在下一個考核期間不能達成績效結果則調整下來；

第五，如果出現腐敗等行為，則淘汰出局。

通過價值觀評估，華為對幹部的考核實行一票否決制。在價值觀或勞動態度考核中得低分的人是不會被提拔為幹部的。我們後面會講到華為的幹部選拔機制的具體應用，介紹為什麼華為的文化到現在不走形？因為華為的幹部提升要經過幾道關，其中的價值觀考核是最重要的一道。這道關過不去，能力再強也上不去。這時候，有自我提升意願的人就會儘快做出價值觀的調整與改進，這就是我們所說的，用機制來解決問題。

所以，對於文化諮詢來說，我們在幫助企業做文化大綱的時候就無需再對具體的行為進行字面解釋了，而是以行為為導向，將價值觀變成能夠被考核的標準。比如有一些企業也提出了以奮鬥者為本的口號，但往往因為無法考量而無法落實。

比如，我們在一個飯店問服務員，衛生間在哪裡。他可能會告訴你，前面左轉再右轉，在女衛生間的旁邊。那麼，女衛生間在什麼地方呢？還是那個方向，在男衛生間的旁邊。看起來他態度很好，但是他並沒有真正告訴你結果。所以，現在我們做大綱，一定會對具體的行為特徵進行解釋，包括創新是什麼？誠信是什麼？

再比如說誠信。很多央企關於誠信的解釋都是認真做人、老實做事，但是蘇州的德勝洋樓一家企業提出，上班滿八個小時不叫誠信，八小時之內把工作做完了才是誠信。所以，它的考核也是圍繞著八個小時之內能否把工作做完來進行的。

為什麼以能否完成當天的工作作為考核指標？首先，按時完成工作是專業能力的體現，即專業背景誠信；其次，它證明了員工有對崗位和對職業的誠信度。這是這家企業對誠信的理解。並且它會把所有對價值觀的理解都化為具體的特徵，並以此形成員工的心理導向。所以，新的企業文化大綱尤其應該強調對可考核行為的描述，它對行為的改變具有明顯的作用。

幹部的動態管理

以前幹部動態管理主要是由政府部門或國企在使用。其中做得最好的還應當屬於湘鋼。

作為一家老牌國企，在鋼鐵行業風生水起的年代，湘鋼的產品品質和售價達到了比較高的水平。到了2009年的時候，整個鋼鐵行業呈跳崖式潰敗，全國僅剩三家公司在盈利，湘鋼是其中一家。

應該說，因為缺乏礦業資源和物流環境，湘潭並不具備興建鋼鐵廠的條件。所以，湘鋼的鍊鋼成本一直居高不下，每噸鋼材比其它鋼鐵廠大概要貴四塊錢左右。但是，湘鋼不但克服了這種資源條件帶來的障礙，並且還做到了每噸鋼的利潤比別人高四元。這之間的差價從哪裡來？為什麼在整個行業進入「嚴冬」的時候，湘鋼依然能夠保持逆勢增長？我想，這得益於它的幹部動態管理。

湘鋼的幹部動態管理有幾種做法。第一，研究生全面下基層。基本上，它所招聘的100個研究生里，有99個會下到基層去。在基層，研究生能否得到提升，是由他的主管（師傅）來進行評定的。為什麼要這樣做？在湘鋼的管理者看來，鋼鐵行業是一個特殊的行業，在它的人員構成中，「大老粗」的佔比是很高的。而作為一名管理人員，要管好團隊，必須有讓他心服口服的本領。那麼，如何能夠做到讓一些沒有知識、沒有學歷的一線工人心服口服呢？考試考得好不夠，專業能力強也不夠，同時還要有足夠的情商。一名研究生如果不具備跟這群人打交道的能力，那麼即使提拔上來，他也干不好。

第二，公司規定，33歲以上的人不允許進入領導班子，所以，它所呈現出來的最大特點就是幹部年輕化。

第三，末位淘汰制。在湘鋼，即使官居副總裁以上，也要實行末位淘汰。這裡所說的末位淘汰，不是指犯了錯誤被淘汰，而是對同一序列的所有人的績效評價結果進行排序。哪怕你非常優秀，當年的績效完成了200%以上，但如果你是最後一個，就要被淘汰。為什麼要制定這麼殘酷的政策？因為公司要永遠保持向上走的勢頭。

採用這樣的方式，湘鋼成功地實現了組織激活，培養了大量優秀的幹部，也使企業在整個行業下滑的大趨勢下，仍然保持了健康、飛速的發展。

毛澤東說，政治路線確定以後，幹部就是決定因素。從文化的角度來講，文化大綱即政治路線。政治路線確定了以後，基本上就為幹部建立了文化標準。所以，文化管理的關鍵點是抓幹部隊伍建設。

幹部隊伍建設包括：

第一，各級一把手是企業文化管理的第一責任人：工作職責和對其考核的一部分；

第二，幹部是企業文化踐行的主要載體：

——幹部選拔和考核的價值標準；

——幹部自身的行為：要求別人做到，自己首先做到；

第三，幹部要主動將文化管理融入企業管理，帶好團隊的意願和能力。

因此，幹部動態管理應該包括三大部分：

幹部管理機制：包括培養、使用、選拔、淘汰機制；

幹部評價機制：包括職位價值評價（職位的相對價值）；勞動態度考核（價值觀與文化認同）；績效管理（確認貢獻、績效改善）；任職資格評價（職業行為與能力）；潛能評價（發展潛質與個性）；

幹部自我優化：自我批評機制。

實行幹部動態管理是企業發展謀長遠之策、行固本之舉、成接續之業的必要舉措，要堅持以價值觀為準繩，以能力為基礎，以業績主導，注重在實踐中培養、使用、考察幹部。

一、華為的幹部管理機制

華為有一套非常完善的幹部管理機制和制度，包括：

1.華為的幹部管理機制

幹部能上能下機制；

幹部任職資格管理機制；

幹部績效目標責任制與述職制；

幹部考核激勵機制；

幹部關鍵事件評價機制；

幹部任期與任前公示制；

自動降薪機制。

2.華為的幹部管理制度

中高層管理者績效承諾與述職管理制度；

關鍵事件管理辦法；

幹部任職資格管理辦法；

幹部任期管理規定；

中高層幹部民主生活會制度；

管理崗位行政任命審批制度；

個人誠信檔案管理。

3.華為的幹部管理理念

當幹部是一種責任

幹部必須勇於奉獻

當幹部必須富有激情

幹部必須忠誠於公司的核心價值觀

幹部必須聚焦於工作

幹部必須富有自我批判精神

幹部必須為團隊績效負責

當幹部不能為民請命

讓做實事的幹部提高能力，讓有能力的幹部做實事。

讓最有責任心的擁有最大的權利

這是華為通過多年摸索逐步形成的一套機制，當然它未必完全適合於所有企業。比如任正非提出，當幹部不能為民請命，他的意思是什麼呢？是不論你怎麼理解你的手下，如何怎樣欣賞他，如果他的業績達不到，一樣不能網開一面，必須按制度處理。這些都是基於公司核心價值觀的設置。

4.華為幹部選拔的三權分立制度

華為幹部選擇的三權分立制度非常具有特色，它強調公平公正公開，包括：

1)建議權與建議否決權：

對日常直接管轄的組織行使建議權；

跨級別跨部門行使推薦權（如內部獵頭）；

屬於矩陣管理的相關部門行使建議否決權；

2)評議權/審核權：

促進公司成長過程中能力建設與提升的組織行使評價權（如人力資源部）；

代表日常行政管理的上級組織行使審核權；

3)否決權和彈劾權：

代表公司全流程運作要求、全周期性經營利益和長期發展的組織行使否決權和彈劾權。

其中，幹部的建議權與建議否決權由AT（行政管理團隊）來行使，也就是幹部所在BU的AT。如果該BU屬於在矩陣式組織，建議否決權由矩陣的另一方來行使。

評價權由華為大學或人力資源部行使。審核權由幹部所在BU的上級組織行使。

否決權和彈劾權由公司黨委行使。該權利需經各級員工舉報，經過調查核實幹部確實有問題方可行使。

在三權分立的機制設計之下，華為基本上杜絕了跑官要官的現象。在任正非看來，有了這樣的機制保證，想得到提拔的人必須具備過硬的績效表現。即使他通過了所謂的暗箱操作，那麼，如果他能夠把自己的主管領導、人力資源部和黨委這三條線全部打通，那麼他就是能人。

5.幹部選拔的四個獨特做法

1）猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡。華為認為，幹部一定要來自於基層。任正非說，讓不懂得戰爭的人來指揮戰爭一定是高成本的。

2）幹部必須經過多個業務領域的歷練。華為提倡幹部的「之」字形發展，即不到三年就要進行一次崗位調整。比如，讓搞研發的人去市場、去供應鏈，再到採購，必須經過多個業務領域的歷練。

3)幹部是公司資源。華為不允許幹部只在某個部門或者系統里循環，特別是中高級幹部一定要由華為總部進行統一管理，這樣才能保證幹部進行跨領域、跨體系的調配。

4)能上能下的精神和文化。幹部能上能下是徹底的能上能下，易崗即意味著易薪。華為每年都會對幹部進行10%的末位淘汰，高層幹部也不例外，並且得到了強勢執行。

當前，華為的幹部一定要來自於一線得到了很多企業家的認同。很多職業經理人沒有一線歷練的經驗，他所帶來的管理成本往往居高不下。而幹部必須經過多個領域的歷練，是保證幹部具有宏觀思維的有效舉措。同時，作為公司的資源，幹部的調配是站在企業全局的角度上進行的，這樣能夠保證資源最有效的配置。幹部能上能下，也是為了促成資源的合理流動。因此，這四個獨特的做法，構成了華為幹部隊伍活力的保證。

6.華為幹部選拔的四個標準

1)績效是必要條件和分水嶺，只有績效前25%的人才可以被選拔為幹部。而華為認可的績效標準是：最終對客戶產生貢獻才是真正的績效；關鍵行為過程要以結果為導向；素質能力不等於績效。

2)核心價值觀是基礎，只有在核心價值觀方面跟華為高度契合的人（同心人）可以被選拔。

3)能力是關鍵成功的要素。華為強調高層幹部的決斷力，如果業務方向錯了會影響公司績效；中層幹部強調理解力，因為他連接著戰略和執行；基層強調執行力，如果基層的執行出現問題，所有的戰略就成了空中樓閣。華為有一個領導力模型，主要包括發展客戶能力、發展組織能力、發展個人能力三大模塊。

4)品德是底線。不符合品德要求的幹部是要一票否決的。品德不是苛責高管人員必須成為品德高尚的人，而是側重於對商業行為準則的尊重上，包括不違反公司的商業行為底線，不貪污、不腐敗、不收受商業交易中的好處等等。此外，品德還包括工作作風，比如不拉幫結派、不捂蓋子，耐得住寂寞、受得了委屈等等。

從這樣一個機制的框架可以看出，首先，華為對幹部選拔有著嚴格的業績標準和能力要求，這是華為團隊能打硬仗，保持高業績的機制保證。同時，核心價值觀貫穿到了整個體系當中，所以它不必再去做文化的宣貫，就能夠達到「力出一孔、利出一孔」的效果。

而任正非通過一些重要文章的發表和組織討論，也能夠使企業的核心價值觀在幹部思想上紮根。他是通過學習文章的方法，讓幹部知道他在想什麼問題。所以，華為並沒有具體的部門去負責文化宣貫，而是沿用了中國共產黨的一些優秀的做法，達成了公司上下思想的統一，可以說，既樸實，又有效。

7.華為幹部的自我批判：「燒不死的鳥是鳳凰」

剛才說到，華為的成功取決於三個文化：狼文化、灰度文化和自我批判的文化。其中，

華為的自我批判，不同於「批評與自我批評」。

任正非的自我批判思想包含著員工個人自我批判和組織自我批判兩個方面的內涵：

——通過個人自我批判，讓華為每一位員工個體的思想和靈魂得到凈化和提高；

——通過組織批判，讓華為的業務和管理在不斷否定中繼承，在繼承中優化，在優化中發展，使之更加科學、更加理性、更加強大。

在組織方面，華為於1998年成立了自我批判指導委員會，在公司內部有組織地、持續地開展這項活動。在思想方面，任正非發表了《為什麼要自我批判？》、《在自我批判中進步》等文章，提出「從泥坑裡爬出來的是聖人」等言論。這些行為的意義全部指向於讓組織更加強大，讓員工更加理性，讓方向更加明確，讓發展更加科學。應該說，相比較於其它企業而言，華為的自我批判更為徹底。

而我們華夏基石所推行的自我批判，不完全提倡個人的自我批判。儘管中國共產黨一直在沿用這樣的思路，對黨員幹部進行思想和靈魂的凈化，但一般的企業是做不到的。中國人往往礙於面子，將自我批判執行得似是而非。但是也有特例，比如，湖北宜昌的一家行業排名（國內）前三位的化肥企業在開展員工自我批判方面就做得比較好。最初，他們的自我批判推行得也比較艱難，後來經過了調整，提出依照幾個硬性指標，先從批判他人開始。但是，在對他人提出批判的同時，要給出自己的建議方案，即「如果是我，我會怎麼做」。這樣一來，批判就不再是一種指責，而成為了建議或者是集思廣益的契機。後來，這種方法被固化成為了一種持續改進的機制，大家圍繞著「事情」找問題、找方法，從不習慣到習慣，最後形成了一種持續改進的文化。所以，它的自我批判文化成功地使上萬名員工都習慣於找問題、找方法，並能夠積極地促成公司的改進

同樣，當地的另外一家企業也在進行批判文化的建設。它的方法與宜化正好相反，是只能做自我批判，不允許指向他人。這也是很「致命」的一招，為了不給自己上綱上線，它的團隊成員就要盡量避免犯錯誤，最終，就只能在領導批評過的點上找問題。所以逐漸地，在這個組織內部，就形成了一種自查自糾的習慣。

8.華為幹部的自我批判：時刻警惕已經出現或可能出現的四大黑洞

第一個黑洞：怠慢

公司從小做到大，並不斷獲得業績增長的過程中，有很多員工取得了不錯的業績，逐步走上了領導崗位。但是，他們可能就此失去了鬥志，變得怠慢起來。很多員工得到了很多分紅之後，就形成了食利階層，失去了奮鬥進取的狼性精神，使組織工作效率不斷下降。

第二個黑洞：山頭主義

一個人從普通員工發展成為公司的領導，為了守護自己的利益，很容易形成山頭主義。各種利益集團形成以後，企業就形成了諸侯割據的文化。

第三個黑洞：驕傲

有些員工做出一些業績以後就變得目中無人，沒有組織紀律，不把領導放在眼裡，這種驕傲成為組織中一種非常危險的信號。華為在殺入「世界500強」行列的過程中，獲得了很多驕人的業績，但同時，也有很多領導者在這個過程中失去了危機意識。

第四個黑洞：腐敗

公司一旦發展壯大，就會出現腐敗的問題。導致腐敗的首要原因就是領導不敬畏規則，設置特權、破壞規則，而員工則敢怒不敢言。領導帶頭破壞規則本身就是一種腐敗行為，而另一種腐敗則是利用自己手中的權力去獲得不正當的利益。這兩種腐敗都是一種危險的信號。

針對山頭主義、驕傲和腐敗現象，都是華為要重點杜絕的，並且也會有許多的方法和舉措。任正非說，一切不能自我批判的員工將不能再被提拔。三年以後，一切不能做批判的幹部卻將全部免職，不能再擔任管理工作。所以，「攻破黑洞」就是它的自我批評文化，它與以奮鬥者為本的文化等等，都是一種幹部管理的方法。它與聯想的復盤文化一樣，都是組織的一種自我凈化機制，同時也是公司發展基業長青的保障。

所以說，復盤文化與自我淘汰機制也是自我批判中一項很重要的內容。以一個老集體所有制的知名品牌為例。它的第一任老總現在已經是到了耄耋之年，所以，他的觀念已經遠遠落後於時代了。因此，當電商發展勢如破竹之時，這家企業完全沒有反應。等到他們反應過來的時候，企業已經大勢已去。原因是什麼，是思想太僵化，所以將企業帶上了末路。並且，這種思想的僵化並不僅僅是針對電商而言的，當年，北京市政府給了這家企業一個特別好的機會，但是，由於要引進新的生產線，甚至打破原有的業務模式，這家企業竟然選擇了拒絕。而後來，當這個政府項目的運作獲得了空前成功的時候，這家企業如夢方醒，但是已經再一次錯過了發展的契機。

所以，為什麼華為和阿里要實行淘汰機制，因為領導幹部終身制誤國誤企，企業必須保持良好的新陳代謝。任正非說，「為了公司的發展，連我也可能會被淘汰掉。」「要保持公司長治久安，就要保持正確的幹部淘汰機制。不論是創始人還是高級經理人，都可能會面臨淘汰，否則，公司不會有希望。」「沒有終身制，高級幹部要能上能下。在任期屆滿，幹部要通過述職報告以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。」「長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，我們也堅定不移地淘汰不稱職者。為了保護高效益，我們絕不手軟、心軟。一切希望進步的同志們，只有奮鬥一條出路。」……

二、末位淘汰制

馬雲說：有六類人必須淘汰：吃裡扒外的、不愛學習的、斤斤計較的、攻於心計的、太過勢利的和缺乏激情的。所以，在阿里巴巴內部實行了「271戰略」，即20%是優秀員工、70%是優良員工、10%則是必須要淘汰的。

而華為則將末位淘汰融入日常績效考核工作體系之中，實現末位淘汰日常化。具體的要求包括：已經降職的幹部，一年之內不準提拔使用，更不能跨部門提拔使用。一年以後，睅有成績的要嚴格考核。對於連續兩個績效不能達到公司要求的部門或團隊，不僅一把手要降職使用，全體下屬幹部和員工也要負連帶責任。

通用公司總裁傑克·韋爾奇命令各層管理者每年要將自己管理的員工進行嚴格的評估和區分，從而產生20%的明星員工（A類），70%的活力員工（B類）以及10%的落後員工（C類）。C類員工視其實際表現會得到一到兩年的改進緩衝期，逾期無改進者則會被解僱。通過堅定不移地「不斷老黃牛最差的10%的員工」，通用在韋爾奇近20年治理期間，市值增長了30多倍，成為了華爾街的寵兒。

但是，淘汰制並不適用於國有企業。一些大型國有企業通常面臨的問題是，老員工實現了財務自由以後，開始不作為了。這時，一些銳意進取的國企領導可能會推出一些興利除弊的舉措，包括剔除一部分飽食終日，無所作為的幹部。但是，這種想法很容易受到各種組織因素的影響，包括老領導的反對，「在安全、穩定的基礎之上進行變革」的指導意見等等，所以人事調整的舉措往往無疾而終。

但是，企業要生存、要發展，面對不作為或者是沒有能力的幹部，我們怎麼辦？既然不能進行顛覆性的變革，不能實行末位淘汰，我們不妨把它變通成為「流動」的崗位，即在幹部中實行輪崗流動。不論如何，出於對企業文化踐行的考慮和對績效的追求，讓認同企業價值觀和有能力的幹部在應有的位置上發揮他們的作用，就必須要有組織有效的新陳代謝。

員工的激活

影響企業績效的關係變數包括：

1、技術變數，包括標準、流程、結構等等，這是科學管理致力於解決的問題；

2、人的變數，包括工作中人的意願、態度、行為等這是人本管理要解決的問題；

3、管理平台，管理變數通過機制、制度協調組織中人與技術，使之產生業績。

在公司搭建的管理平台上，在標準、流程和結構不變的情況下，人的變數，即人的意願、態度和行為就是達成績效的重要因素。而如何讓人的意願更強、態度更好、行為更優秀，就是向文化要績效的過程。

一、阿里巴巴的政委制

阿里巴巴通過獨特的政委制來激活員工。它的政委制包括：

1、明確定位：公司上下需要明確「政委」角色定位。「政委」是由公司派駐到各個業務部門的人力資源管理者和價值觀管理者；

2、 確定職責：「政委」的首要職責是把企業的使命、願景與價值觀變成員工的信仰、習慣和行為（注意區別政委與業務經理的工作職責與分工）。

3、 明確作用：「政委」的具體作用與價值是推動領導與員工間的信任整合，充當員工的心理諮詢師，賦予組織角色，為人力資源提供業務支持。

阿里希望通過政委制來實現對人的意願的改變，所以它的「政委」的職責里除了懂文化之外，還要懂戰略、懂團隊建設等等，其核心能力具體包括四個方面：

1、戰略銜接能力。能夠重構需求，識別戰略性合作機會，實施企業戰略性合作項目。能夠將人力資源工作的戰略規劃和業務規劃緊密結合起來，有能力激勵和推動組織中的成員接受變革和擁抱變化，有能力在本部門以及與其它部門之間發現關聯，並識別出關鍵人物、關鍵環節和關鍵聯繫；

2、人力資源專業能力。能夠把人力資源工作進行專業化整合與表達，實現顯性化業務交融。能將人力資源開發管理業務和所處的環境和業務需求結合起來。能夠把握人員流程和信息等企業成功的關鍵因素，並能將其轉化為企業創造價值的能力。掌握人力資源開發與管理專業知識，並使其不斷顯性化；

3、 業務洞察能力。具備對準業務價值鏈的深刻洞察力，並能夠發現和引導員工開拓性地發揮能力、創造性地完成工作。要洞察他人及其興趣點，說服並影響他人，組織大家齊心協作。同時，要主動發現問題、發現機遇和可能，並突破性地解決問題；

4、個人領導力，具有能夠勝任多重壓力並帶領團隊走向成功的潛質。要具有很強的成就動機，追求完美、注重細節，具有很強的探究動機，有天生的好奇心和想去了解他人和當前事物的渴望，敢於、勇於說出、做出自己認為正確的事情。

也就是說，阿里的「政委」職責除了文化之外還要懂戰略、懂團隊建設。因為有了這樣的要求，因此，幹部也必須從「政委」中選拔，或者說幹部人選必須有「政委」的崗位經歷。

對其它民營企業而言，很多幹部都來自於業務線，包括一些優秀的研發人才、銷售人才被提升到了管理崗位。但是，這樣做會導致一種問題的產生，就是讓企業失去了一位最好的研發人才，卻找到了一個最差的管理人員。這樣的效果並不是企業所追求的，那麼怎麼彌補？

我們可以學習軍事里的一些方法。最驍勇的戰士被提拔上來以後，組織上會為他配一位政委。這樣，領導幹部除了會打仗以外，他不必再去學習隊伍建設，這項工作是由政委來協助他實現的。而馬雲正是因為學習到了這其中的精髓，所以阿里的業務得到了非常好的發展。

二、全面認可激勵系統

現在的很多企業，80後、90後員工越來越多。管理好這些新生代，激活他們創造價值的能力是對企業管理者的挑戰。有文章指出，有很多優秀的員工「死」在了中層幹部手中。很多中層幹部80後、90後員工之間存在「代溝」，受他的知識結構和能力水平所限，他只能用老的方法去管理新的員工，效果自然不會好，所以導致了大量新員工的流失。

而我們在項目中多次發現，這部分員工更多的期待是受到認可。因此，全面認可激勵系統得以誕生。

全面認可激勵系統就是通過非物質手段實現對員工貢獻的認可和激勵，使得他們受到認可的行為得以持續強化，並能夠更好地激發和提升員工的工作激情和工作主動性。

這是一個由被動變主動、由消極變積極、由熱情變激情的轉變過程。具體的方法有很多種方法，包括「員工行為認可激勵系統」。

這是一套已經放到了手機客戶端的管理系統。它包括三個模塊，分別是個人中心（含基本信息、積分、勳章、排行榜等）、認可激勵模塊（績效認可、培訓認可、管理改進認可、文化認可、協作認可、員工關係認可等）、積分兌換（含競拍和搶購）。在認可激勵模塊，任何能夠形成認可的行為都可以被添加進去，並在系統中所以體現。最終，這些受到認可的行為可以以「豆（虛擬財富）」的形式在社區（系統內所建立的群）內兌換一些獎勵形式，包括福利性獎勵、展示自己的機會等等。

要注意，在全面認可激勵系統里強調的是「非物質」激勵，它是物質激勵之外的一個非常有效的工具與方法。當然，這套系統中還有一些非常周密的設計，我們會在另外的文章中進行分享。（宋杼宸「文化管理四講」系列之三；待續）

來源：華夏基石e洞察; 作者宋杼宸，華夏基石業務副總裁兼企業文化顧問公司總經理、首席企業文化專家（文字整理/編輯 李澤慧）

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